财务会计如何为企业战略服务

李娜/华电能源股份有限公司

财务会计如何为企业战略服务

李娜/华电能源股份有限公司

随着我国电力市场改革的深化和发展，电力企业之间的竞争越来越激烈。作为发电企业不仅面临着发电企业间的面对面竞争，同时，还面临着与电网企业间的利益博弈。企业的财务管理部门，作为掌控企业行动的神经系统（财务信息资源）和操纵企业的血液系统（现金资源）这样一个重要职能部门，不难理解，其本身的作为将直接决定企业战略目标的实现和长远可持续发展。形势逼迫我们不仅要管好财，还要会理财，理好财，这是外部市场环境和内部管理要求对财务部门提出的挑战。现在我们不仅要使有限的“财力”能满足企业生存的需要，还要让有限的“财力”来满足企业发展的需要，这要求我们的财务管理工作者在管理理念、管理手段等方面都要有所转变和创新，以服务企业战略的实施。

那么何谓战略？所谓战略，就是对企业竞争的整体性、长远性、基本性的一个谋划，其核心思想就是谋求相对的优势，简单的讲，就是解决企业应该做什么、不该做什么，其内容包括竞争战略、营销战略、技术战略、发展战略和财务战略等。其中，财务战略主要考虑的是财务领域全局性的、长期发展方向性的问题，通俗的讲，就是资金的筹集、使用和管理的一个战略问题。企业财务战略管理就是以企业财务战略为对象的管理活动，是对企业财务战略制定直至实施的全过程的管理。因此，对于普通财务人员来说，企业财务战略管理可能还是一个比较深层次的话题，但对于企业财务负责人来说，企业财务战略管理却是一个不可回避的问题。那么，如何做好企业财务战略管理，从而为企业战略服务呢？本文结合黑龙江区域部分电厂（以下简称“黑电公司”）的实际情况及在财务战略管理实践过程中收获的一些体会，认为财务会计要服务好企业战略需要做好以下几方面的工作：

一、正确理解企业战略，坚持可持续价值理念

企业战略是制定财务战略的重要依据，只有符合企业战略的财务战略才能促进企业战略目标的实现，才是具有价值的财务战略。电厂将价值思维理念贯穿于企业经营管理的全过程，始终按照集团公司的发展战略和发展目标以及黑龙江分公司的工作思路，紧紧围绕“安全、效益、发展”三大目标体系，结合电厂实际提出了具有黑电特色的“平安、和谐、效益、发展”的企业理念，按照“强基础、提效益、促发展、创品牌”的总体思路开展各项工作。

二、建立健全规章制度，规范财务管理流程和标准

在遵循国家有关财经法律法规的前提下，充分结合集团管理的要求和实际情况，从财务管理体制、资金管理、成本费用管理、利润和利润分配管理、固定资产管理、会计核算、财务成果的预测和考评、经营责任制的考核等诸多方面，制定新的财务管理制度和运作标准，不断调整和完善暂行办法，以形成较系统的制度控制体系，引导集团的财务活动规范化，使财务制度能够适合发电集团公司发展的需要。

为做好财务战略实施，发电企业集团应在强化以财务战略为核心的财务管理理念的前提下，根据集团公司集约化财务管理模式，坚持把集团公司总部作为整个集团的利润中心、资本运作中心、财务信息中心、资金管理中心、风险控制中心，科学制定财务管理标准，进一步规范财务管理流程，使流程有效服务财务战略。

2013年，黑电公司按照“创一流，双达标”活动部署和要求，以创建星级发电企业为根本，在制度建设、流程优化、标准化工作等方面进行大胆创新，全面梳理了公司现行财会规章制度，完成了《会计基础工作实施办法》、《财务预算管理办法》、《融资管理实施办法》等13项财会管理标准和财务预算管理、融资管理、担保管理等16项管理流程的补充和修订，基本完善了公司财会规章制度体系建设。通过规章制度的修订和流程再造，进一步理顺公司管理，确保公司各项管理有章可循、按章办事、规范高效。

三、大力推行全面预算管理，持续推进对标管理

一是切实加强全面预算管理。把全面预算管理作为加强财务管理的核心，把加强成本费用控制作为预算管理的突出重点，进一步健全制度，完善程序，规范运作，严格管理，通过信息化手段提高预算编制的准确性，增强严格执行预算的自觉性，加强预算执行的检查考核，不断提高预算管理水平；二是以创新管理和提升水平为主线，坚持“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”的对标原则，不断完善对标工作指标体系、运行体系和考核体系。通过开展对标，促进企业不断降低成本，提高企业的盈利水平。

黑电公司不断加强全面预算管理和日经济利润管理，注重预算分析实效，发挥预算管理的过程控制作用，充分挖掘内部管理的潜力，严格控制各项成本费用，实现降本增效，不断提升和巩固经营成果。持续推进对标管理，强化预算管理和资金管理职能，注重抓好主要指标的分析，认真查找管理上的差距和薄弱环节，及时制定措施，狠抓落实。同时，对指标的标杆值实行动态管理，根据营运改善情况及时调整提高本企业的先进指标水平，同时做好指标的细化和分解工作，放大对标管理效果，实现公司综合实力的持续改善与提高。

四、实施战略成本管理，提高核心竞争力

一是加强工程建设管理，确保项目形成优质的生产能力。工程项目建设是电源发展的第一生产环节，是奠定公司资产市场竞争力的基础阶段。瞄准国内最高水平，提高包括造价、进度、质量、安全等各方面的管理水平，建设一流电源工程，实现发电装机规模稳步扩张，确保新投产项目投资省、质量好、见效快，投产后尽快形成稳定生产能力，应尽最大努力降低工程造价；二是加强生产经营管理，优化运行方式，在确保多发、多供的同时使供电煤耗、供热煤耗等主要技术经济指标向设计值靠拢，向同类型机组先进水平看齐，努力在生产环节增收节支，提高发电、供热效益，提高核心竞争力；三是加强“三电”管理，努力做好市场营销工作。发电企业的电量是基础，电价是关键，电费回收事关经营成果，“三电”是发电企业生存的根本。

五、全面强化资金管理，加强资本运作，提高收益水平

资金是企业的“血液”，企业资金管理是企业财务管理的核心。要加强资金的统一管理，加强资金使用过程管理，用好用活资金，同时还要加强资金的日常管理，做到事前有预测，事中有审核，事后有控制和监管。

多年来，黑电公司在资金管理方面效益显著，主要工作业绩有：（1）积极与银行进行洽谈、沟通，取得银行优先安排信贷额度和签订的借款合同利率在基准利率基础上下浮等优惠条件；（2）充分挖掘内部潜力，建立区域“资金池”制度，避免闲置资金，节约财务费用；（3）积极拓展新的融资渠道，分散融资压力和风险；（4）加大资本运作力度，努力壮大公司实力。

经过黑电公司全体员工几年来的共同努力，使一直在亏损线下徘徊的几家电厂都走出了困境，也充分证明了正确的财务管理导向，可以推进企业战略的实施，为决策者做出判断提供强有力的数据支撑，因此财务会计必须为企业服好务，企业才能逐渐走出逆境、发展壮大！

李娜（1980）女，华电能源股份有限公司财务资产部会计