基于医院不同发展阶段平衡计分卡的应用

张 超

（蚌埠医学院第一附属医院 医务处，安徽 蚌埠233000）

随着我国卫生事业改革的深入和市场经济的成熟，无疑给医院迎来了快速发展的新时期。面对发展机遇，医院管理者们都在思索和策划自己医院的发展战略，探索适合医院自身特点的管理模式。平衡计分卡的引入改变了国内大多数医院采取的隐式战略管理，它可以有效的促使医院实现战略的显式化管理。据实践表明，平衡计分卡的相关指标并不是固定不变的，它的四个纬度要随着医院所处内部和外部环境的变化做相应的调整，在医院发展不同阶段对各纬度的侧重程度不同。本文以此展开讨论，以期医院正确选择合适的纬度适时制定发展战略，提高医院绩效管理。

1 平衡计分卡简介

1.1 内涵

平衡计分卡（BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和诺兰诺顿公司执行总裁戴维·诺顿提出，是目前世界上最流行的管理工具之一。它是一种以信息为基础、系统地考虑企业业绩驱动因素、多维度地平衡指标评价因素的一种业绩评价指标体系；同时，它也是一种将企业长期战略目标与企业业绩驱动因素紧密结合、动态实施企业长期战略的战略管理系统[1]。

对医院而言，平衡计分卡依据其不同发展阶段的实际情况和所采取的战略，将医院的战略愿景分解为财务、患者、内部流程、学习与成长四个纬度，为每一个纬度设计适宜的评价指标，并赋予相应的权重，形成一个完整的评价指标体系。

1.2 平衡理念

平衡计分卡改变了以往只注重财务指标的缺陷，增加了客户、内部流程、学习和成长三个纬度，形成一个闭合回路，全面客观的评价医院绩效。它实现了五方面的平衡，即财务指标与非财务指标之间的平衡、有形资产与无形资产之间的平衡、短期目标与长期目标之间的平衡、内部利益与外部利益群体之间的平衡、驱动指标与结果指标之间的平衡。

2 医院实施平衡计分卡的可行性分析

2.1 平衡计分卡是一种战略管理系统，将医院的愿景转化为战略

平衡计分卡在综合分析医院内外部环境基础上，将战略细化为财务、患者、内部流程、学习与成长四个战略，形成一个紧密的因果关系链。四个纬度的计划、实施、控制和修订，形成了一套全面的、可操作的战略管理系统，有助于医院有步骤的实现战略管理[2]。

2.2 平衡计分卡的实施有利于完善医院发展战略，并将战略与绩效管理系统联系起来

平衡计分卡的成功之处就是将战略置于管理中心，有助于医院厘清愿景和策略，更可通过策略蓝图与关键业绩指标的有效连结，以促成医院策略行动的一致性，打造出高绩效的组织团队，从而实现医院的可持续发展[3]。

2.3 平衡计分卡可加强医院的公益性

医院工作是一个特殊的行业，它承担着人民群众看病求医，提高人民健康水平的工作，这一使命要求医院不能单纯追求经济效益，也要注重社会效益。平衡计分卡的使用可有效的改善医院单纯的注重业务财务指标，加入了未来驱动因素，即患者因素、内部业务流程、学习与成长。从四个纬度全面评估医院的发展，更多的注重顾客满意度等社会因素，实现经济和社会效益的双赢。

2.4 平衡计分卡提高医院激励政策的作用，扩大员工的参与意识

平衡计分卡与薪酬、福利、荣誉等激励措施联系紧密，对员工起到激励作用，调动他们工作的积极性和主动性，关注自身的工作绩效，促使医院整体目标的实现。

3 国内医院实施平衡计分卡所面临的问题

国内医院应用平衡计分卡起步较晚，还处于探索实践阶段。在实施过程中难免会面临重重困难和问题。

3.1 盲目性

一些医院在没有充分了解自身发展状况的情况下盲目引入平衡计分卡，简单的认为拥有先进的管理理念就能解决医院发展中遇到的问题；或者盲目的照搬企业、其他医院的平衡计分卡模式。结果导致医院运行受阻，管理系统混乱，效率降低。

3.2 内部沟通不足

平衡计分卡有效实施的前提是医院领导的支持和员工的密切配合。但实际上在平衡计分卡实施的过程中，有些领导对战略的内容根本不清楚，更不必谈平衡计分卡的运作程序了；医院员工对医院的战略不了解，很难做到积极支持和密切配合。

3.3 指标的制定不科学

平衡计分法的关键在于财务、客户、内部经营、学习和成长四个维度指标的设计确定。有些医院并没有依据客观分析自身的实际情况，盲目的借用别的医院的指标；指标的制定不科学，例如设计的财务指标并不能反应医院是否盈利以及员工的努力是否为医院的经济效益产生了积极影响，患者指标没能完全反映患者对医院的满意程度，内部流程指标未能显示哪些业务是医院需要拓展的，学习和成长指标未能反映出医院的可持续发展潜力[2]等。

4 医院管理实施平衡计分卡的建议

BSC虽然在许多医院取得了很好的成效，被广泛地推广，但它并不是一个固定的模式，它要随着医院内部发展状况和外部环境而不断的调整，即在不同发展阶段对平衡计分卡四个维度的侧重程度不一。

一般而言，医院的发展分为成长期、保持期和成熟期。在不同的发展阶段对平衡计分卡的四个纬度侧重点不同，即医院的规模和业务量的不同决定了平衡计分卡四个方面在绩效管理中所占的分量[4]。

4.1 成长期

当一家医院处于成长期时，面临生存压力，需要不断的引进人才，增加业务量；需要投入大量财力、物力全面提升医院的核心竞争力，增加医院的知晓度和美誉度。这个时期，医院的经营成本可能会大于利润或利润很低，但这个阶段所做出的战略是有着很大的增长潜力的。

因此在这个时期，医院应侧重财务方面的指标，其财务指标主要采用能反映发展能力状况的指标[5]。财务层面所设置的二级指标有医疗费用指标、业务收入指标和资产利用指标。医疗费用所涉及的三级指标有门急诊患者人均医疗费用、出院者平均每天住院医疗费用等；业务收入的三级指标有人均业务收入、药品占业务收入的比重等；资产利用的三级指标有净资产收益率、药品周转率、收支结余率等。还要关注客户纬度，以患者为中心，提高医疗服务水平，满足患者的需求，其评价指标可采用患者满意度，患者争取率等。

4.2 保持期

当一家医院处于保持期时，医院各发面的发展都已步入轨道。医院规模不断扩大，业务量也不断增加，拥有一定的市场占有率，开始注重医院品牌、信息化等方面的建设。但与此同时医患矛盾也逐渐显现，这就要求医院着重加强内部建设，减少医疗事故和医患纠纷的发生率。

这个时期医院应侧重于客户和内部流程两方面，使患者满意度最大化，并提高医疗服务质量和效率。患者纬度采用患者保持率、患者愿意推荐医院服务的比率等指标来评价；内部流程可通过考察医疗质量指标和工作效率两个二级指标来评价。医疗质量指标所包含的三级指标有院内感染率、治愈好转率、医疗差错发生率等；工作效率指标包含的三级指标有平均住院日、病床使用率、病床周转次数等。

4.3 成熟期

当处于成熟期时，医院各方面的已经适应医疗市场的发展，在社会和患者心中也占据一定地位。此时医院处理的病人多,而且疑难危重病人的比例高,总量增加,从客观上促使医生要不断学习新知识和新技术[6]。

这个时期应侧重学习与成长纬度，通过员工培训进一步提高医疗技术水平，注重医院文化，增加内部凝聚力，注重科研与创新。所设计的二级指标有员工工作条件指标和员工发展潜力指标。其中员工工作条件的三级指标可用内部员工满意度来评价；员工发展潜力的三级指标可用人均年科研成果与发表论文数、参加各类培训的员工所占百分比等来评价。

需要注意的是，不同医院管理者对平衡计分卡所涉及的指标选择不一样，但总体而言，指标的筛选要遵循SMART原则，即S：具体(Specific)，目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：可测量(Measurable)，目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；A：可实现(Attainable)，目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；R：相关性(Relevant)，目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，不设定目标；T：时限性(Time bound)，目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

考虑到目前我国医院绩效评价的现状，建议在财务维度和客户维度，应该尽量多设置成长性的指标，少设置维持性的指标；而在内部流程维度，既要考虑到所选指标与财务、患者的相关性，也要考虑到长期指标和短期指标对财务和患者的支持程度；在学习与成长方面，要注意与核心能力相关的指标[7]。

5 结论

医院平衡计分卡体系是一个相当复杂的系统。当医院改变方向并引入新战略和程序时，平衡计分卡要根据医院所处的竞争环境、市场环境和技术环境所发生的变化而不断调整。运用SWOT法客观分析各个阶段所处的形势，选择好侧重的纬度，在明确发展战略的前提下，努力运用平衡计分卡系统这个有效的管理手段达到医院整体目标。

［1］Kaplan RS,Norton DP.The Strategy Focused Organization[J].Business School Press,2001.

［2］姜合作.平衡计分卡在医院管理中的应用[M].北京：军事医学科学出版社，2007.

［3］毛羽,张岩,邢红娟，等.平衡计分卡在公立医院战略实施中的初探[J].医院院长论坛,2008(3):54-59.

［4］董颖.平衡计分卡在医院绩效管理中的应用[J].中国医药导报，2011，8(1):130-131.

［5］叶岸祯.初探平衡计分卡在医院科室绩效考核中的应用[J].财务与管理,2010,9:57-58.

［6］赵宁志.关于军队医院创新发展的思考[J].人民军医,2008,51(6):394.

［7］梁英瑜,蔡荣飞.关于平衡计分卡应用的几点思考[J].商场现代化，2010，9：22-23.