沃尔玛新掌门还是老外

叶雨晨+姜雨婷

还差两年，全球最大的零售商沃尔玛进入中国就满20年了，中国区首席执行官已经换到第六任。最近一次帅印交接，发生在一名新西兰人和一名英国人之间—对中国消费者来说，他们同样陌生。

6月1日，沃尔玛宣布了三项任命，新西兰人高福澜（Greg Foran）升任沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官，原沃尔玛中国区首席运营官柯俊贤（Sean Clarke）升任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官，原沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官贝思哲（Scott Price）升任沃尔玛全球执行副总裁。

17天后，柯俊贤和高福澜首度面对媒体，进行一场交接“仪式”。“我们对零售业的看法、理念有很多相似的地方，彼此都是一句话还没有说完，对方便了解下一句要说什么。”柯俊贤说。

这句话表明交接是平稳的。柯俊贤在沃尔玛工作快15年了，他和高福澜有着鲜明的沃尔玛管理风格，譬如喜欢巡店。尽管如此，这仍是近3年来沃尔玛中国区最大的一次人事变动。2011年9月，沃尔玛重庆假冒绿色猪肉事件成为陈耀昌时代终结的导火线。

2014年或是沃尔玛在华发展的一个转折点，不仅是因为这次高层人事变动。就在任命发生之前，这家跨国公司“官司”不断。

2014年3月4日，沃尔玛常德店人力资源中层干部黄兴国终于得到证实，自己服务了5年的常德店将在当月19日关闭。在随后的48天中，他担任工会主席，带领78名员工罢工，成功引起了路透社等多家外媒的关注。

“步行街商圈直径不到两公里，布局了3家同质化超市，如果算上之前关门的步步高生活超市，那就是4家。而且沃尔玛的宣传力度并不大，缺少人气，业绩下滑是正常的。”另一位沃尔玛常德员工说。

门店盈利不佳是沃尔玛关店的重要原因。

沃尔玛认为自己对关店事宜的处理没有什么不妥之处。它提供的一份资料显示，常德店停业后，员工可选择公司在国内任何一家门店的营运岗位继续发展，职位等保持不变，工资以当地薪资整体水平为参考做相应调整，但至少保证维持现有工资。另外，根据公司跨城转职的相关政策，员工可按相应规定享受转职津贴、搬家假、转职安家费、交通费报销、行李托运费、转职临时免费住宿等。公司还为申请转职的员工提供全面培训，确保其顺利适应新的工作岗位。

但员工对这样的处置并不满意。“沃尔玛闭店没有提前一个月知会工会，属于程序违法。因此，这些员工要求获得‘N+1的两倍赔偿。这样的纠纷不只发生在常德，春节前关闭的其他城市的分店也同样遭遇了员工罢工的行为。”黄兴国对《第一财经周刊》说。

罢工事件的最新进展是，6月27日，常德市劳动人事争议仲裁委员会做出非终局裁决，驳回18名员工的全部仲裁请求。其余51名申请仲裁的员工已在此之前接受了资方的调解方案。这场鼓舞各地劳工维权的运动以沃尔玛的胜利告终。

与此同时，随着沃尔玛“关店”战略的推进，已经与沃尔玛签约但没有正式进驻的门店业主与沃尔玛之间发生纠纷。有业主表示在投入了大量资金专为沃尔玛卖场进行建设后，沃尔玛单方面解约了。这些待开的门店，相当一部分都是陈耀昌圈地时代的产物，并不符合当前沃尔玛要开高质量门店的要求。

目前，多个业主方已对沃尔玛提出仲裁申请，索赔额均达亿元左右。这些门店项目多集中于二三线城市，比如河北石家庄、江苏连云港、安徽黄山等地。沃尔玛对此回应说：“这是合作当中正常的商业问题，沃尔玛会严格遵照法律，目前具体走到哪个法律环节还不清楚。”

自1996年正式进入中国内地市场以来，沃尔玛经历了不同的发展时期和矛盾，有些是预期内的，有些则是意料之外。

沃尔玛近期遇到的官司，究其根本是关店引起的。

目前并没有准确的数字表述沃尔玛在中国关闭门店的具体数量。沃尔玛公关总监张雪静对媒体透露，关店比例约为9%。此外，沃尔玛去年10月宣布，未来3年将在中国开设110个新址，包括商场及配送中心，并加大在二三四线城市的发展，沃尔玛购物广场和山姆会员店是两大主力业态。2013年全年新开30家商场中，有两家是山姆会员店。“沃尔玛会选择合适的地方、合适的时间开新店，并希望新店能体现更好的质量。”张雪静说。

关店和采购系统优化是柯俊贤的前任高福澜最重要的改革措施。

在此之前，2007年至2011年陈耀昌主政期间，沃尔玛经历了一个空前的高速扩张期。2009年，沃尔玛的新增门店数量从上一年的20家迅速增至51家，首次超过家乐福。随后两年，沃尔玛是开店最凶猛的外资零售品牌，分别开出47家和43家新店。2011年，沃尔玛还推进了对本土超市好又多的并购整合。

由于时任中国区总裁陈耀昌行事风格高调，做事方法本地化，他的任期也被视为这家跨国零售巨头“最接地气”的时期。

凶猛的扩张的确可以提升市场地位，但快速膨胀的门店数量也带来隐患。

收购好又多给沃尔玛带来门店良莠不齐的矛盾，同时使采购系统趋于分散，导致沃尔玛对门店的商品控制力趋弱。为此，高福澜上任后曾强调，沃尔玛将根据严密的市场评估关闭一些业绩不好的门店。同时继续优化统一单品管理的采购系统，加强品类、供应商的优化。

高福澜给媒体留下了“巡店达人”的印象，两年任期内，他几乎巡遍沃尔玛的每一家门店。

关键是，他常常不打招呼，不带下属，自己一个人偷偷潜入各地卖场，藏身在普通消费者中。两天之后，店长们最焦虑的时刻到了，邮箱中会出现一封邮件，说明该门店存在的具体问题和隐患。而这些基础性工作也为裁撤采购部门提供了参考。

过去10年，沃尔玛的网络从无到有快速搭建，不同地区采用不同供应商，这导致了效率低且商品价格高，沃尔玛的大规模采购优势并没有得到很好的发挥。endprint

2012年11月6日，沃尔玛中国官方正式发布《关于沃尔玛采购团队优化声明》，在深圳、大连、北京、上海、武汉、成都、厦门和昆明8个城市建立采购办公室，由一个城市覆盖整个区域。像饮用水这种没有明显地区差异的商品可覆盖全国。而之前沃尔玛在内地的采购办公室多达29个。

高福澜的经验是，当卖场达到一定规模，反而需要夯实基础：要保证商品到达配送中心和门店的效率足够高，商品到达时间足够及时，同时又要对成本有很好的控制，而现有配送体系已无法满足门店的需求。

在他的任期内，沃尔玛建立了更多的配送中心。两年前，沃尔玛只有45%的非生鲜商品通过物流配送中心配送，生鲜没有纳入物流配送中心配送范围内，而到2014年底，沃尔玛将有85%的非生鲜商品通过物流配送中心来配送，约50%的生鲜商品将通过生鲜物流配送中心配送。

另一方面，原先沃尔玛的商品通过各个地区送到门店，门店只能做简单的质量把关，但现在，每个配送中心建有一个试验室和监测站，质量管理可溯源。“现在有一个专业团队在做这个事情，投入更多资源，这是高福澜在任期间提到的方向。”张雪静说。

高福澜的重塑战略，除了3年内关闭50家左右业绩差的门店外，还包括庞大的门店改造计划：2013年改造45家，2014年是55家，2015年是65家。而截至去年11月，沃尔玛透露的信息是已完成11家门店的改造。

“关店对沃尔玛来说是一个主动的市场策略调整。”张雪静说。沃尔玛主动对现有门店做了严格的市场分析和评估，以总结业绩下滑的真正原因。

改造计划分不同等级，有些是通过设备更新来降低耗电量等成本，有些会对门店布局进行改造，提高顾客的体验，还有一些会对商品结构进行调整。更高等级的改造还将涉及到与业主的沟通，租户谈判，比如共同对所在商圈制订长远的发展计划，这需要大量时间和人力才能做到。

对更多门店的改造主要体现在细节上。比如货架调整，为节省购物时间，沃尔玛会加大价格的字号，并把所有袜子按颜色集中陈列出来。这些小改动沃尔玛通常会选择一家门店作为试点，微调效果好再推广至全国。沃尔玛内部有个专门的工作小组，根据每家店来制定相应的方案。

在关店、改造的同时，沃尔玛并没有停止开店的步伐。2013年全年，沃尔玛关闭门店14家，新开门店30家。和以前相比，除了开店数量上有所减少，沃尔玛更关注新店的质量、商圈客流量的评估、城市的发展状况，以及新商圈的形成。

连锁百强数据显示，沃尔玛2013年年底时门店总数（含好又多）达到407家，全年销售722亿元，分别同比增长24.5%及3%，在单店业绩的提升上，高福澜的改革有了成效。他的继任者柯俊贤也会继续推进此前确定的整体市场策略。

但随着零售业的发展，中国本土一些连锁商超企业在陈列、动线、卖场环境、促销等方面，未必逊于沃尔玛，再加上电商对实体店的冲击，如何让中国市场能够逆势而上，这是沃尔玛中国区新任掌门人未来要考虑的问 题。

柯俊贤的零售业职业生涯从沃尔玛旗下英国Asda超市担任商业金融总监开始，并历任沃尔玛日本、德国、加拿大首席财务官。他同时领导沃尔玛加拿大的地产和战略部门，并兼任沃尔玛加拿大银行董事。过去两年中，柯俊贤担任沃尔玛中国首席运营官，负责营运、采购、物流、市场、信息系统和资产保护等部门。

目前，沃尔玛在中国拥有大卖场和山姆会员店两种业态，其中包括400多家卖场和10家山姆会员店。关闭业绩不好或无法续租等其他原因导致不能继续开业的店面，卖场业态在不利的外部环境下正进行调整。与此同时，山姆会员店的开店速度不断加快，2012年中国8家山姆会员店的销售额已占到沃尔玛中国区销售总额的近10%。以深圳的深国投店为例，这家门店的销售额连续六年排名全球第一，去年已经突破20亿元。

去年6月，沃尔玛在苏州的山姆会员店开业，截至开业当天，它已发出了2万多张会员卡，这意味着，相比其他卖场，尚未营业，已经有了300万元的收入。

“在未来的3年以及更长远的时间里，企业会加大山姆会员店的发展。当我们讨论到山姆会员店投资的时候，地方政府非常感兴趣。”柯俊贤说。

在选址上，山姆会员店与卖场有很大差别，物业层高要达到9米，通道必须留出6米，方便叉车使用，总面积要在2万平方米以上，有足够的停车场，周边拥有约50万潜在会员，理想的选址还是以一线城市为主。卖场则更偏向于在三四线城市寻找机会。

山姆会员店明显的竞争优势首先在于价格。几年前，山姆会员店在中国的单品数量在1万种左右，而一般大卖场单品数量为两三万种，但现在已经削减了近60%，两万多平方米的面积只有4400种单品，进口商品占比为20%至30%之间，而且山姆会员店的商品定价平均比其他卖场低8%左右。

而在商品层面，山姆会员店每年通过数据分析会员的购物习惯，总结对某个品牌或品类的定向需求，据此不断调整商品结构。譬如，山姆推出“2瓶洗发露+1瓶护发素”的资生堂“水之密语”大包装商品，原因是通过调查发现，当消费者用完2瓶洗发露时，差不多刚好使用完1瓶护发素，这种为山姆会员店定制的3支套装比2支装销量大幅增加。

对于这位各项零售业务经历丰富、金融财务经验见长的新任掌门来说，仅仅进行门店改造和商品调整是远远不够的。

针对沃尔玛中国的负面报道中被曝光最多的便是食品安全问题，最近的一次媒体大肆曝光就发生在沃尔玛山东济南的卖场中，所售熟驴肉检测出狐狸肉成分。为了扭转这样的局面，沃尔玛近几年采取了非常多的措施来重塑在消费者心目中的形象。而处理好中国人最关心的食品安全问题，也是柯俊贤上任后最首要的任务。

“由之前的2万家减少到现在的7000家，这是供应商数字的巨大变化。”柯俊贤说，沃尔玛近几年对供应商队伍进行了精简，便于从源头管理，并对入选的供应商进行高标准的检测和审查。

柯俊贤正式上任后，在沃尔玛官方平台上发布的第一个公开消息，是在未来三年将食品安全投入增至近3 倍。

2014年，沃尔玛中国将肉类DNA的检测频次在2013年基础上翻倍，生产商现场审计和验厂的次数在去年基础上增加30%。去年，该公司对肉类产品进行了超过400次DNA检测；对农场、工厂、加工中心、屠宰场等进行了近1400次第三方审计和验厂；并在配送中心进行超过5万次产品检验。在今年下半年，管理团队还将把美国沃尔玛门店的成功实践“SPARK”食品安全监测系统（无纸化的检查及记录）引入中国。SPARK系统通过手持温度探测器进行温度检测，及时监控食品储存温度，再通过无线设备将相关数据自动上传，用于分析和监测。

不过，未来最大的挑战还在于，电商等新兴购物渠道对实体零售的颠覆。正因此，从2011年开始，沃尔玛在中国拓展电商业务，以6500万美元从平安集团手中竞购电商平台1号店20%的股权，2012年，持股比例提高至约51%，正式取代平安集团成为1号店最大股东。

此举可看作中国区电子商务的重要举措，但目前这部分业务完全独立在中国区之外，由单独的团队与1号店合作，直接向沃尔玛全球电子商务部门汇报。

由中国区负责的山姆会员网上商店2010年在深圳上线，目标是服务那些距离实体店较远、无法经常光顾实体店的会员，山姆网购依托于实体店，目前日用、百货等线上业务已经全部覆盖到8个开设了山姆会员店的城市。今年，山姆还在深圳、广州、上海推出生鲜、冷藏、冷冻食品网购直送服务。

“未来我们会做一些尝试，比如门店送货的服务。此外也会对移动终端购物进行探索。在英国，我们有400家商场，手机端的业务占到总销售的10%。”柯俊贤说。沃尔玛中国区未来将发力移动购物及门店送货业务。

沃尔玛下一步发展不会再像以前那样跌宕起伏。

这样看来，柯俊贤与高福澜唯一的不同或许在于，一个是新西兰人，一个是英国人。endprint