浅谈如何推进全面预算管理

朱谋新

(江西铜业集团公司城门山铜矿，江西 九江 332100)

1 引言

成本是经济体系运行的关键问题，成本管理是企业管理的永恒主题。推行全面预算管理对于降低成本有着不可替代的作用，仅从生产成本预算而言，企业的整个经营过程都会发生成本，成本控制的主体应是企业每个员工和每个生产经营环节。因此成本预算管理就是将企业的成本(费用)控制指标分解为无数个成本责任中心，把指标落实到具体的环节和个人。而要将成本的构成要素诸如人工费、材料、备件、能源消耗相应指标和控制措施与职工个人的经济利益挂钩就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程;是企业业绩及员工个人评价的基础和比较的对象[1－3]。

2 推进全面预算管理条件

2.1 开展班组成本核算

班组核算是企业实行全面预算管理的基础环节，也是企业成本管理的重要内容，是现场成本控制不可缺少的重要环节。班组核算一般是在车间(厂、场)推动，由工段长直接领导，由班组长负责组织，由核算员具体承担。工段设专职工段核算员，并相应配备兼职的材料员、考勤员、设备管理员、质量检查员等，分别核算各项经济技术指标。

车间一级建立相应的规章制度，包括材料、工具领用、退库、保管制度;考勤和交接班制度;设备点检和组织制度;质量检验制度;成本费用控制制度;绩效考评及奖惩制度等。

指标设定:必须以生产为中心，按“干什么，管什么，算什么”的原则来确定;要通俗易懂、简便易行，既要照顾不同班组的生产特点，又要与专业核算衔接一致，以便于经济指标的核算和分析，更要利于经济责任的划分，核算结果利于经济指标考核和利益分配。包括产量指标、质量指标、消耗指标、工时指标、设备完好率和利用率指标、成本指标。

班组核算的方法应根据班组生产和劳动组织确定的核算对象载体而确定。

如以机台为经济核算主体:采矿场有铰卡运矿车、挖机、推土机;车队载客通勤车、公务用车等都可按机台设定成本表，结合班组原始记录和台帐进行核算。

以生产线为经济核算主体，例如选厂碎矿、磨浮、精尾属于连续生产而又无法按班组划清经济责任和精确计算生产成本的主体，可以按班设定班组成本表，结合原始记录、台帐辅以限额领料单进行核算。

以轮班能分清经济责任和计算生产成果的主体如采场维修、综合工段;选厂各维修班;质检取样、化验等可以按班设立成本表，辅以限额领料单和矿内货币(计划价)核算其收支盈余。

班组核算的建立必须借助信息化的运行才能将零散、繁琐的资料数据有效整合，提高工作效率和核算质量。班组核算的结果必须具备记录生产过程、揭示班组生产操作和管理过程中存在的问题;公平、公开、公正地用于绩效考评，激发和提升员工绩效。因而班组核算结果要方便班组人员查阅、分析，班组核算才算是成功的。

2.2 巩固完善定额管理成果

定额管理是有关定额方面一切管理工作的总称，指企业及其工作人员从事生产活动时在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。内容包括消耗定额、工时定额、产量定额、质量定额、设备利用定额、技术经济指标定额、成本费用以及资金占用定额等等。

江铜股份有限公司于2009年在其所属德兴铜矿、贵溪冶炼厂开展了定额管理试点工作;2010年又以江铜股份司财字〔2010〕35号文下发了《关于推广定额管理工作的通知》，期间还组织了江铜在江西省片区内企业的部分相关人员到德兴铜矿进行经验交流和参观学习。城门山铜矿按公司文件要求进行部署和工作，按时间节点完成了定额编制工作。

定额管理的核心是定额的应用、考核和持续修订。在开展班组核算过程中没有定额管理就没有标准进行指标分解和考核，没有办法判定生产经营运行的状态是否良好，因而无法真正对生产经营指标进行控制和监督。

定额不可能是一成不变的，应随着生产经营环境包括技术改造、工艺改进、材料配件换型等诸多因素适时合理地进行修订，才能使定额更加科学地引导企业管理水平的提升。城门山铜矿按7000t/d处理能力运行已有3个年头了，对2010年制定的定额标准完全可以进行一次新的梳理和修订，并应用于班组核算和全面预算管理中。2013年首先进行了全面的定编定岗定员的工作，为定额管理中的人工定额打下了坚定的基础;接下来对大宗材料(包括能源)消耗进行核定;对相互提供的劳务制定工时定额，真正把定额管理有效地推行和巩固。

2.3 建立厂矿内部计划价格体系

内部计划价也称内部结算价格，是企业内部各核算单位内部交换的价值尺度。对原材料、主要材料、辅助材料、燃料、动力、工具、配件等物资和劳务制定合理的内部交换价格，对实行班组成本核算、成本控制，进行合理分配具有重要作用。在江铜，虽然属统购的物资执行了计划价格制度，但还有部分属于自购物资，而且厂矿内部由辅助作业向主流程作业或其他受益部门提供的劳务需要制定完整的内部价格体系，否则分解下达到车间、班组的计划成本指标将无法同口径比较分析;考核中也会产生较多的问题。因此应该允许各厂矿在进行基层成本核算中，为避免受外部价格变动的影响，方便产品材料消耗的计算、分析和管理，制定厂矿一级的内部结算价格体系。

由财务部门会同供应部门、设备管理部门和提供劳务的单位，按规则分别制定出生产中使用的原材料、辅助材料、燃料、自制半成品以及维修用备件、提供的运输、水电供应、维修等劳务的结算价格，年度内一般不作变动。

内部计划价格制定首先要基于厂矿自身定额标准;其次要按照已发生的人工成本水平;再次参照市场价格水平，而不完全一定要按市场价格来定价。它仅是一个价值核算的尺度，不一定真正实现盈亏，因而制定内部价格体系不一定十分精确，且不宜经常变更。

2.4 完备计量测量设施及应用

随着市场经济的不断深入，计量测量根据国际标准和国家标准而成为了法律，也是现代企业监测成本和质量的有力手段。它监控着企业从原材料进厂，生产制造过程，能源消耗到产品出厂的整个过程。是企业推行全面预算管理、建立多级核算体系精确量化，达到公开、公平、公正考核的必要依据。

城门山铜矿是于2011年末形成7000t/d处理规模的矿山单位。贯彻ISO10012、2003标准工作有些滞后，但后期可以直追。首先是结合城门山铜矿本身实际、吸取公司已取得较好计量测量成效的兄弟厂矿经验和教训，从计量测量工作的层次性和有效性，寻求合理的管理模式，制定计量测量工作分级、归口管理责任制度，职责和权限通过计量职能分配表、计量人员岗位职责等形式做出规定。

其次，计量部门(质检)重点抓好各级计量，从完善计量点的工作入手，组织内审员对各部门、各二级单位进行内部审核，将不合格项反馈到部门和单位，要求限期整改并指定内审员对整改情况进行跟踪验证，通过检查督促、调研、指导服务的过程对各部门计量工作提出指导意见并提供技术指导。

再次要抓计测量设备全过程的动态管理，明确计、测量设备从设计、选型、验收、检定/校准、使用、流转、维修和报废各个环节的监控;各生产单位、部门要管好、维护好矿区内各种物料、能源计量仪表、重点抓好装置计量。并采取计量工作质量与组织绩效和员工绩效挂钩的管理办法，谁出计量事故谁负责，严格考核，确保计量测量体系能顺利地实施。

2.5 打造一支能算敢管的核算队伍

班组建设中经常提到的“五大员”中其中重要的一个是成本核算员。目前各厂矿工段一级大多都设置了专职核算员岗位。但在各单位实际选用中是五花八门各有不同。首先在选择核算员上普遍是从“照顾”性质去派人，因而就谈不上怎样能做好核算工作了，以致普遍认为此岗位无关重要，是谁都可以干的、低“价值度”的岗位。甚至连核算员自己都不看重工段班组核算工作而身兼诸如技术员、质检员、安全员等其他“员”的职责，似有“不务正业”之嫌。

在班组核算建设中除了成本核算员，工资核算、统计核算、材料员、质量员都是不可或缺的，如何组织和发挥好这支核算队伍是企业基层管理－班组建设的至关重要的关键。一是领导要认识班组核算的重要性才能破除选人是“照顾”的观念;二是科学设置班组核算模式，建章立制;三是上级对口部门要定期培训、指导;四是建立考核制度，结合员工绩效考评给予核算质量好、效果明显的核算员在职业通道上有上升的空间。

2.6 ERP系统和全面预算管理相互融合

传统的成本管理方式工作效率低，数据条块严重分割，形成了信息孤立，预算控制乏力且无法实现信息共享，只能满足事后实时算账，不能很好实现事前预算、事中控制，也不能体现全面预算管理的核心控制地位，现已无法适应企业现代化管理。为顺利推行全面预算管理，需要加强企业的信息化建设工作，而以往单模块的信息软件、传统的电子表格管理模式等已经很难满足全面预算管理的需要。从2013年起江铜集团开始进行 ERP系统[5－6]建设，ERP系统的引进为做好全面预算管理创造了有利条件。

ERP(Enterprise Resource Planning)，即企业资源计划，是一个企业信息共享平台，它集客户、市场、销售、采购、生产、质量、财务等功能与流程为一体，以计划和控制为主线，实现企业资源的合理配置，是一种较为集中化、精细化、标准化的管理平台。紧紧地将各个业务部门之间，业务部门的各个环节之间、业务与财务之间捆绑在一起，克服了传统的信息孤立的问题，实现了预算信息的快速传递与数据共享，从而更加合理的预测、统筹安排企业资源。

利用ERP系统，能实现预算信息及时传递与共享，及时监控和修正。ERP系统一体化的信息处理能力，使预算更加科学、合理、准确，数据收集、趋势分析更加可靠，也使全面预算管理提高到一个新高度。

2.7 严格考核、完善规章制度

为确保预算管理真正落到实处，需要通过科学的考核和和严明的奖惩。预算考核需要在结合企业的绩效管理办法及实施细则的基础上，对全员进行考核。针对不同的责任单位、部门，设计不同的考核指标，并突出重点，将预算的执行情况与个人绩效挂钩，并总结预算制定和执行的相关经验教训，以充分调动员工的积极性。如班组考核，可将班组各考核指标的结果纳入员工绩效考评，把奖金与成本等指标挂钩兑现到人、到机台，既激发员工节约成本的责任心、堵塞管理漏洞、提高劳动生产率，也使员工认知班组核算的重要性和必要性，这样才能确保班组核算真实有效、长期坚持。

在制定考核制度的同时还应建立材料、配件、工器具出入库制度、员工考勤和劳动组织、成本控制、劳动竞赛等规章制度。制度是所有工作开展的基础，因此以上制度的建立健全能够从根本上保障全面预算的科学制定与顺利执行。

3 结语

上述各项基础工作与推进全面预算管理具有密切联系、互为因果的关系。推行全面预算管理必须加强上述各项基础工作，因为基础工作是全面预算管理的必要条件。

推进全面预算管理，有利于企业战略目标的实现，有利于提高企业核心竞争力。全面预算管理已经是我们的目标方向，能否取得成效很大因素取决于各级最高经营管理者的决心和意志。因为全面预算管理还涵括存货预算、现金预算、销售预算、资本性预算等内容，在实施中这些预算指标会使相关部门、单位权利受控而产生阻力，需认真去化解[4]。

[1]汪建设.冬瓜山铜矿全面预算管理体系研究[J].矿业快报，2003(12):76－78.

[2]王吉领.煤炭企业集团全面预算管理体系的构建[J].现代经济信息，2011(4):67.

[3]郭新法.煤炭企业预算管理的问题及对策[J].企业导报，2011(7):55－56.

[4]翟晓东.浅析企业全面预算管理[J].当代经济，2011(13):56－57.

[5]卢鸿飞.浅析ERP系统与全面预算管理的融合[J].会计师，2011(7):42－43.

[6]田钰.基于EVA的企业全面预算管理体系研究[D].武汉:武汉理工大学，2012:5－72.