本土化视角下的石油企业对标管理

王金永　丁胜锋　黎恒

石 油石化行业是一个高风险、高投入、高技术、高收益的行业。石油天然气是不可再生资源，在全世界范围内其开发难度越来越大，越来越依靠高科技手段，模仿障碍迅速提高，从而对实施标杆管理的中国石油企业提出了严峻的挑战：能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐？如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先的国际大石油公司之间的“技术鸿沟”，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入繁杂的“落后—标杆—又落后—再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。企业只有以本土化的战略视角进行对标管理，才能保证对标管理取得实效。

一、对标管理概述

1. 对标管理的概念

对标管理也称为标杆管理，其实质是指对标企业通过收集国内外先进企业的管理标准及指标信息，研究本企业与标杆企业在管理方法上的差距，从而完善本企业的管理平台和指标体系，并达到持续改进的目的。

2. 国内企业对标管理实施误区

我国企业虽然已经开始了一定规模的对标管理实践，失败的案例不多，但成功的案例也不多。失败案例不多，是因为企业通过对标管理还是学习到了很多先进的管理经验、模式，虽然有不足之处但也不至于一败涂地。成功的案例也不多，是因为部分企业在进行对标管理的过程中，存在一些认识上的错误，因此没有最大化的实现对标管理应有的成效，这些认识上的误区，主要体现在以下四个方面：

第一，盲目与目标企业进行无差别对标，没有以本土化视角分析标准的适用性；

第二，盲目与目标企业进行一步到位的对标，没有顾及自身发展阶段；

第三，盲目信赖目标企业的先进性，忽视了目标企业同样存在不足之处；

第四，盲目信赖目标企业的优越性，忽视了自身优点。

二、对标管理本土化战略意义

1. 概念界定：什么是“引进本土化”

本土化的含义是指本土社会的特殊性而对外来体作出补充、修订和否定。在企业管理这个范畴内，本土化的含义可以细分为两个层面的含义，第一个含义是“跨国本土化”，第二个含义是“引进本土化”。

通常所说的本土化主要指跨国公司的本土化策略。跨国公司进入东道国后，一方面为了增强其产品在东道国的市场需求，另一方面为了实现公司运营的高效性，往往会采用符合当地消费偏好的品牌，用当地的原材料、生产符合当地消费者口味的产品、聘用当地人才、推出符合当地特色的营销方式，还包括在培训、研发、管理、企业文化等领域实行本土化。

“引进本土化”是指一国企业为了提升企业竞争力，引进国际先进技术或管理模式，并对其进行符合本地文化传统和市场需求的适应性改造。比如我国企业引进ERP管理系统，应对其进行适用性改造。因为ERP系统里蕴含了大量的流程管理与法律法规思想，我国企业与国外企业相比，在ERP中直接涉及到的很多流程和法规都形成于不同框架、不同体系。另外，各个企业的管理模式不同、组织结构不同，业务流程更是不同。在这种情况下，如果直接使用国际上的ERP系统，其结果只能是把企业的管理搞的一片混乱。所以在引进ERP系统时，应考虑进行适应性改造，对ERP系统进行二次优化。

2. “引进本土化”的战略意义

美国管理大师彼德.德鲁克说过：管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值、传统与习俗的支配。因而管理越是能够利用当地社会的传统、价值与信念，则越能获得更大的成就。英国管理哲学博士曾仕强一直强调，管理必须和社会的风土人情结合在一起才有效。成功的管理模式应该是将科学的管理理论与不同的民族性及不同的文化背景相结合，这样就会最大化的削弱当地文化传统与价值观对外来理念的对抗性，从而保障管理模式转移的成功率，技术转移同样涉及这个问题，也需要与当地的传统文化、社会环境、发展阶段相适应。

企业在对标管理实施时也必须遵循本土化的原则，无论对国际标准的认识，还是具体标准对接都必须与本地区的传统文化、自然环境以及企业发展阶段、行业特性相结合。只有这样才能保障对标管理不流于形式，可以真正实现企业与国际先进标准的对接，使对标成果能够为企业健康发展保驾护航。

三、对标管理本土化战略视角

1. 本土化战略视角体系

战略视角是在分析、实施某一行为时，基于这一行为背后的战略任务而进行的思考与指引。对标管理实施的战略视角就是基于企业所处的战略任务大环境而进行的有关对标管理如何开展的思考与指引。企业的战略任务可由企业向行业扩展为三个层次：企业的近期目标、企业的长期使命、集团的战略目标。通过对战略任务三个层次的认识，总结出一个本土化战略视角体系，如下图所示。这个体系不仅为对标管理提供一个思考的主体框架，也提供一个操作上的指导性纲领。这个体系告诉我们在对标管理的实施中要考虑、培植哪些重要的因素，而不是简单的执行与国际标准的对接。举个例子，对标是要为企业注入成长为巨人的DNA，但这个DNA不能完全是嫁接来的，如果完全嫁接必将水土不服，对标是要吸收符合生存空间的适应性基因，只有这样企业才能成长为国际巨人。

体系的第一个层次：阴阳结合的内核—中国传统文化与西方先进管理理念的融合。体系的第二个层次：外层的三个约束条件，区域环境、行业环境、企业发展阶段。

2. 本土化战略视角内涵

（1）管理哲学：基于中国传统文化

任何一个国家或一个民族都有着独具特色的管理哲学，这种管理哲学是传统文化在国家、社会、组织管理方面的精华所在，是对这个国家或民族特性最为清晰的认识，也是最有效的管理理念。文化通过对人的直接影响而间接影响着企业运营的各个方面。因此，国内的企业就必须了解和顺应中国文化，而其中的中国式管理哲学就是对企业管理最大的思想规范，也是企业可以用来使用的最有效工具。

很多管理者在实践中过多依赖个人的管理理念，并没有意识到国家或民族管理哲学的存在，当个人管理理念与国家或民族的管理哲学相冲突时，就会引发领导者与员工之间的隔阂、甚至是企业与社会之间的隔阂。另外一些管理者因为同样的问题，在引起国外先进管理模式和理念时，忽略了新事物与传统文化之间的融合问题，而大大降低了预期的成效，甚至造成不良的影响。因此，在与国际先进企业对标时要注意，所借鉴的理念及标准必须与本土化传统、本土管理哲学相协调，这一点对对标管理实践有很大的借鉴意义。endprint

（2）西方管理理念

石油企业的经营管理要向国际同类先进企业看齐，通过对标国际企业，不仅将先进的技术学到手，更要学习其先进管理方式和企业运营模式，从而在国际经济风云变幻中立稳脚跟，锐意进取。对标国际企业，定期收集米纳斯、辛塔、新加坡原油、汽油、石脑油等产品价格，对比分析国内油品价格走势，从国际市场和国际经济发展的角度出发，分析企业在国际和国内两个市场的经营对策，提高企业的整体实力。

（3）区域环境

区域环境对石油企业具有一定的影响，主要体现在三个方面：

第一，石油石化行业是“赚钱快”的行业之一。见效时间快，利润高，一个项目落地之后，很快可以给地方带来几十亿元，甚至上百亿元的税收，这使得各个城市都在竞相争抢包括PX在内的项目；

第二，石油石化业务一般工艺流程复杂、系统规模巨大，同时危险有害因素多、新旧系统共存，面临的风险管理问题复杂突出；

第三，石油石化企业一般地理位置不在中心城市或城市的中心区域，使得企业难找人才、也难留人才。

上述问题直接给石油企业的日常管理及对标管理实践带来一些影响。因此在日常管理和对标中不得不进行更多的思考，比如：企业文化应该如何塑造才能对解决以上问题有所裨益；企业激励与考核体系如何建立；企业员工培训与职业规划图和建立等等。

（4）行业环境

综观国内外宏观经济形势，在后金融危机时代，虽然世界经济整体有所复苏，但呈现出很大不确定性和不稳定性，全球炼化产业发展呈现出一系列新的趋势和特点。

随着世界能源格局的变化，世界炼油化工行业也出现了许多新的特点和趋势。世界炼油能力增减出现分化，但总体上保持增长态势。世界炼化企业纷纷朝着大型化、一体化方向发展，小型炼厂和技术落后产能面临被淘汰的局面。世界许多国家都采取合资建炼厂的措施，优势互补，走互利双赢之路。

当前，在世界范围内的原油中，重质油、含硫、高酸原油的比例越来越大，原油的劣质化越来越严重。因此，重质、劣质原油高效转化加工和减少温室气体排放的趋势，给炼化企业的发展带来了新挑战。这表明，低碳、环保将是全球炼化行业发展的首要标准。

（5）企业发展阶段

企业是一个生命的有机体，有其诞生、成长、壮大、衰老直至死亡的过程，这个过程就叫企业的生命周期。在生命周期不同阶段，企业的生产经营的侧重点不同。以企业的可持续发展为前提，把企业生命周期划分为：创业期、成长期、成熟期和衰退期。通过分析各个阶段企业的矛盾和特点，研究制定企业各个层次上的发展战略。

四、本土化视角下企业对标管理原则

1. 以本土化视角科学分析国际标准的适用性，不盲目全盘照搬

在对标过程中，在每一项环节上都应该站在本土化的战略视角上审视与行动。否则，难以保证项目最后实施结果的有效性。鉴于国内外石油企业运营环境的差异，国际石油行业内有些先进标准并不适用于国内石油行业，完全照搬国际标准显然是不理性的。因此，需要在对标过程中，必须进行科学分析，确保选择的国际标准的适用性。

2. 理性分析国际标准的完整性，不盲目排斥国际标准之外的先进思想

国际标准代表了石油行业的国际先进水平，它包含了很多有重要价值的管理思想，值得对其进行深入研究与学习。但是不能将先进思想的汲取局限于国际标准，而排斥其他的先进理念。例如，企业组织的协同性管理是几十年来企业界和理论界一直关注的前沿，也是一个一直没有被解决的难题，在国际标准中，对这个问题的关注较少，也没有较好的办法或标准。

3. 正确认识自身的运营现状，不因对标而忽视甚至否定自身的长处

与国际标准对标不意味着完全以国际标准为标准，而放弃了自身的长处。例如，国际标准中的企业文化理念深受西方传统文化的影响，更多的是谈尊重管理、人本管理等理念，基本上是不谈奉献牺牲精神的。这一现象是受西方个人主义思想以及传统文化影响而产生的。由于我国石油行业相比国外有着复杂的环境，因此，我们的企业员工可能会遇到各种危机时刻，基于东方人特有的责任感和奉献牺牲精神，虽然企业不会强行要求什么，但在困难面前挺身而出，为保卫国家财产、人民利益去拼搏甚至去牺牲却是企业员工潜移默化的思想，这种思想和理念是国际标准所没有的，但却是企业要进行宣传和鼓励的，而且要使之成为一种精神永远保留在我们的文化中。

4. 践行科学发展观，不因对标而放缓甚至放弃自身的创新发展

一位著名管理者说过：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，最后一定失败。”因此，片面理解对标管理方法而远离创新，不但与对标管理的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最经济最有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。

石油企业通过对标管理，是要学习不曾掌握的先进理念和模式，而不是简单的“克隆”。因此，在对标的持续动态管理过程中，不能只局限于国际标准而放弃了自身的创新管理。

5. 正确认识自身的发展阶段，不急于短期内实现与国际标准的对接

国际标准往往是取决于国际上运营较为成功的几家大型公司，是具有普遍意义的成熟的石油行业管理标准。国内石油企业一定要清楚认识自身的发展阶段，不能轻易地以国际标准来指引今后的工作，难免会将工作重心转移，届时可能会出现不稳定情况的发生。

6. 正确认识对标管理的动态性，要持续关注国际标准的新发展

对标管理是一个动态的循环过程，标杆确立之后，并不是一成不变的，由于对标管理的目标是不断发展变化的。因此，实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究的假设和对标管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，来谋取自身的更大的发展。

标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习、借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。石油企业要充分认识到标杆管理科学性和复杂性，强化对标管理的目标分析与选择，同时特别注意避免陷入标杆管理陷阱。石油企业要全面推行对标管理，促进企业管理水平，增强企业核心竞争力，实现炼化业务又好又快发展。

基金项目： 国家科技支撑计划项目（ 2013BAH12F02）， 辽宁经济社会发展立项课题（2014lslkttsg-03）

（作者系辽宁石油化工大学 经济管理学院）endprint