从被动攻击的心理机制透视高职院校教师管理存在的问题

摘要：高职院校教师承受着巨大的工作压力，他们对职业的倦怠感以被动攻击的形式表现出来。其成因很大程度上在于教师管理上存在的问题。透过这种心理机制的形成发现问题，提出建议，对于改善高职教师工作环境，提高其工作积极性很有意义。

关键词：高职院校；职业倦怠；被动攻击；教师管理

中图分类号：G717 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）23-0010-03

在教师队伍中，高等职业院校的老师比其他层次的教师承受着更大的工作压力。首先，工作繁杂，多种角色使教师们不堪重负。他们除了承担理论课程教学外，还要负责实践课程教学，进行课程开发、实训室建设，学生管理，联系企业建立合作关系，同时还要开展科研、撰写论文、编写教材等项工作。尽管如此，由于高职院校的生源原因，教师在教学过程当中付出很多，而学生的学习成效却不显著，从而导致一些高职院校教师对职业产生失望感。另外，从社会认可的角度来讲，由于高等职业教育在中国教育中处于比较边缘化的位置，所以高职院校教师在教师队伍中一直地位较低。这也给高职教师们的工作热情带来了一定的影响。以上原因日积月累造成许多教师对职业的倦怠，而其会通过被动攻击的方式体现在工作的方方面面，对教学和学校管理造成种种不良影响。本文试图从被动攻击形成的角度分析其成因，发现高职院校管理存在的问题并尝试提出解决的方法。

一、高职院校教师被动攻击的成因及表现形式

教师职业倦怠原因主要有个人主观认识和工作压力两个方面。本文抛开个人原因，着重谈谈高职院校各个部门给教师布置的核心教学工作任务之外的许多其他工作所带来的压力。这些繁杂的工作使教师分身乏术，有时甚至无法保证基本备课时间。许多教师因此陷入深深的角色矛盾和困惑中，加之繁重的教学任务（在北京市一家高职院校的调查发现，教师每学期人均承担2~3门课程，约231课时，即每周14~16节课），教师们对于由上而下的各类任务深感倦怠。久而久之，超负荷的工作量、学校对教师的各式评价考核、多种角色间的冲突等许多因素都会导致教师压力过大。多数人会表现得工作不积极，做事拖沓，任务完成质量低，回避竞争等，这即是心理学上所说的“被动攻击”。

现实生活中，很多人际关系是失衡的，一方明显处于强势，一方明显处于弱势。如果强势的一方攻击性很强，同时又不允许弱势的一方表达他的感受，那么在强势的压迫下，弱势一方根本不能直接表达愤怒、反抗和拒绝，他们会发展出独特的还击方式。从意识上看，弱势一方不能违背强势一方的要求，绝对不敢挑战强势一方的意志，他们表面上也会按要求行事，但是却会出现一些莫名其妙的情况。做事情表现得不用心，很简单的事情做砸了；很容易兑现的承诺，他们却不守信……这，也正是弱势一方的还击。这种心理机制，叫作被动攻击，常被比喻为“隐形攻击”[1]。从这一点而言，一所学校如果善于倾听老师的心声，设身处地为教师的发展着想，大家心里没有郁积不满，工作起来会相对比较积极主动。相反，对于专制的管理，每个部门只是从各自的角度出发，向下布置任务而毫不考虑教师的工作状况，教师们势必会出于自我保护的意识来进行自卫，发展出许多被动攻击的方式。调查发现，在高职院校常见的被动攻击行为大致分为三种：（1）拖延。因为不能拒绝，所以口头上答应，却迟迟未见行动。（2）除了拖延，更复杂的被动攻击策略是按时完成任务，但是敷衍了事，完成的质量差强人意，如果受到批评，他们会认为管理方不懂变通，或者过分追求完美。（3）被动攻击的最高境界是特意“疏忽”。为了表达愤怒或不满，一些老师会故意遗忘一些事情，并以疏忽来为自己的不作为开脱。

二、高职院校教师管理存在的问题

诚然，工作倦怠，进而以被动攻击的方式进行消极怠工是教师工作态度的问题，这需要他们有意识地、主动地进行调整，以积极的心态来面对工作中的压力。但是，我们通过对北京市各个层次8家不同类型的高职院校167名专职教师的问卷调查，发现教师对工作产生倦怠感，态度消极，从某种程度上来讲，高职院校对教师管理中存在着的问题是很重要的诱因。

调查发现，87.3%的教师认为自己所承担的教学工作量太大，精力有限，无法再去完成其他额外的任务。95.1%的教师表示工作压力主要来自于教学以外的其他各种事务，包括课题研究、撰写论文、编写教材、承担班主任工作、进行企业实践、编写教学文件等等。统计显示，在一所高职院校里，对老师进行管理的除了其所属的教学部门外，还有教务处、科研处、督导处、学工部等部门。这些部门都依照各自的工作重点给教师们布置工作任务，所以多数教师除了完成和教学相关的工作外，还要耗费很多的时间和精力来应对其他的任务。在调查中，有38.7%的教师表明他们在这类工作中需要投入的时间精力甚至超出了教学工作。调查发现在高职院校教师管理中普遍存在以下三个方面的问题。

1.部门与部门之间开展工作，部门向教师安排任务时缺乏沟通。如上文所说，直接对教师进行工作安排部署的部门达5个之多。在很多高职院校，各级部门按照各自的计划分别向教师下达任务，由于他们之间缺乏沟通，很容易造成任务时间、内容、人员的冲突。很多情况下，由于时间安排冲突，有关部门则一改再改，教师不得不放下手头的工作跟着调整。有时甚至造成教师们重复劳动。这使得大家烦不胜烦，最后对于各种活动产生抵触的情绪，运用被动攻击的策略，能躲则躲。另一方面，各级部门多数情况只是布置工作（通常通过中间环节），很少与教师直接沟通，很多工作下达方式仍为传统的由上而下的行政性任务。所以大家难免对工作要求理解不到位。教师们在没有认识到某事的情况下，是不会有积极性参与并完成这项事情的。

2.某些部门工作目标、思路不清晰，对于工作任务的标准、要求或者形式在短时间内一变再变，随意性很强，不能做到总体目标的连贯、持续性。此类推翻再来的工作严重浪费教师的时间和精力，消耗着大家的工作热情。久而久之，教师们对于这些部门不尊重他们的劳动自然会产生不满的情绪，但是鉴于教师是被管理方，处于弱势，不能拒绝分配的任务，所以大家有意无意地对这些部门布置的任务进行被动攻击，采用的应对策略则是前面的第一种——拖延，等着最终任务要求的下达，以免浪费时间和精力。这类问题直接导致教师对于工作失去热情，产生倦怠情绪。

3.对于教师考核评价标准的制定，不能考虑到教师个人背景、能力等面的差异，要求所有老师成为全能。在调查中，几乎所有的高职院校对于教师的考核包括了教学、科研、教改、企业实践、学生管理等方方面面。但是有近半数的老师表示自己更擅长教学，精力投入到教学上更能见效果，而在科研方面能力或精力不足，但是学校教学考核的标准只是工作量，却不考核教学效果，而且仅占全部考核比例的五分之一。鉴于考核要求，许多教师也尝试着把部分精力投入到科研上面，但是苦于高职院校本身的科研环境、个人学历背景、自身能力特长等因素，却出不来什么成绩。相反，这些教师对于教学的投入却受到了影响，而科研也未见成效，同时自身颇为得意的教学也不能得到很好的认可，其工作的积极性自然就会受到打击，工作起来敷衍了事。另一方面，8.9%科研能力强的教师却认为教学课时太多，无法全力投入搞科研，影响了他们进行课题研究、论文撰写的积极性。

三、消减教师被动攻击，改善高职院校管理的建议

针对以上分析的问题，结合调查中教师们期盼的解决方案，现就如何改善高职院校教师管理，消除教师职业倦怠情绪，减少其被动攻击提出三点尝试性的建议。

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1.建立完善的沟通机制，加强各方面的沟通。松下电器的创始人松下幸之助有句名言：“管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”有调查发现，管理70%的问题是由于沟通障碍引起的。事实上，大部分高职院校的管理者并不是不明白沟通的重要性，也有意识地开展了部门之间、和教师的交流，但却并没有取得多大的效果。一个重要的原因就是因为他们并没有形成沟通的机制和体系，平时的沟通只是零散和随机的。建立完善的沟通机制是有效沟通的关键。首先，在学校内部要确定一个沟通的规范，也就是说用什么样的方式、什么样的格式、什么样的语言等要有一个规范，这样就不会因不同沟通方式而产生信息差别。其次，沟通要具有双向性。在学校内部，无论是部门之间或者是部门对教师之间，其沟通必须是双向的，这样可以保证沟通的正向性和准确性。目前，很多高职院校只注重自上而下的沟通，只偏重管理方传达命令，这样容易使沟通信号被误解，造成沟通障碍。所以，要想使管理工作顺利开展，同时又能准确地了解教师们的情况，要特别重视自下而上的沟通过程，有效地消除教师和管理部门之间的疑虑。如常见的形式——合理化建议要形成一种制度，制度化、规范化的学院内部沟通渠道可以让广大教师能够直接参与管理，上情下达，与管理者保持实质性的沟通，使学校内部的各种声音都能够被听到，让教师们的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或者宣泄出来。最后，沟通的方式要多样化。多数高职院校采用书面文件和口头表达两种沟通方式。但是书面文件容易掉进文山会海，失去沟通的效率；而口头传达容易被个人主观意识左右，无法客观传达沟通内容。所以，学校应该采用多样的沟通方式，如管理部门之间、管理者与教师之间直接沟通。这样对于部门工作的开展更能实现即时高效，对于管理者则更直接了解教师的思想状况、呼声和意愿。同时学校可以开展形式多样的文体活动，在丰富教师业余文化活动的同时，又能有效减轻教师职业倦怠感，同时为管理者和教师们构筑轻松交流的沟通渠道。

2.管理部门制定工作计划要做到目标具体而清晰。现代管理之父彼得·杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。如果一个部门没有设定的目标来指导教师们的工作，而是随意为之，则很容易发生冲突和浪费，造成教师不必要的重复劳动，从而酝酿不满情绪。管理部门在制定工作目标时，首先应该做到具体、清晰、明确，如果管理部门不能为教师规划出具体、详细的目标，则大家在执行起来会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。另外，目标的规划最好能够分阶段。这样即使由于情况的变化而布置给教师的任务有所改变的话，也可以在后期的阶段目标中进行调整，而不是一股脑交代给教师，待有变化推翻重来。最后，也是很重要的一点，就是在制定目标的时候最好能够听取教师的意见和建议，待综合考量方方面面因素再最后确定，放弃由管理部门直接宣布。否则没有注入教师个人发展目标的行政性目标很难调动大家的积极性，导致效果不理想甚至破产。

3.制定多元化、差异化的教师劳动测量与考核标准。目前几乎所有的高职院校对于教师的考核都是一刀切的，很少考虑到教师能力的差异或者其优势所在。多元化、差异化的标准则会把教师分类，考核内容有所侧重。根据个人特点，对教师的强项加大考核力度，其弱势部分则予以合理的考核即可。这样就会引导教师往强处发力，同时也一定程度上促进其较弱方面的提高。但是在标准制定时要注意i+1原则[2]：一是力所能及；二是不断提高。也就是说对于教师弱项制定的考核标准一定要让他们有机会体验到成功的欣慰，不至于高不可攀而灰心失望，又不要因为其该方面较弱则太放松要求，不能实现提升。根据马斯洛的需要层次理论，低层次的需要只能消除人们的不满意因素，而起不到激励人积极性的作用，只有那些较高层次的精神需要（如：获得尊重的需要、施展才华的需要、个人素质提高的需要等）的满足，才是最重要的激励因素[3]。多元化、差异化的考核标准使教师能清楚地看到自己的劳动成就，满足教师自尊的需要；有的放矢，满足教师施展才华和创造才能的需要；弱项的适当考核同时也某种程度上满足了教师个人素质提高的需要。面对这样的考核，教师们的工作热情和积极性势必会被调动起来。

参考文献：

[1]Maslach C，Jackson SE，MBI：Maslach Burnout Inventory [M].Manual Research Edition，1986.

[2]Krashen，S，Principles and Practices in Second Language Acquisition[M].Oxford：Pergamon，1982.

[3]马斯洛.人类动机的理论[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

作者简介：郭文玲（1971-），女，山西大同人，硕士研究生，副教授，研究方向：英语语言与教学、教育管理。

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