电网工程建设中残留问题的管理分析

袁超

【摘要】社会经济的发展和电力体制改革的逐渐深化加快了我国电力工程项目建设步伐，电网工程项目也逐渐增加，如果一些工程建设中残留问题未得到及时解决，将会大大影响电网工程质量和进度，还可能给电力企业运行部门的生产工作带来负担；为此笔者结合多年工作经验，根据目前电网工程建设管理残留问题的管理与应对措施进行分析，以便达到工程建设预期目标，使电网工程事业进一步的发展。

【关键词】电网工程；建设；残留问题；管理

随着社会经济的高速发展，电力需求迅速增加，人们对电能质量和服务水平的要求越来越高[1]。然而，电网规模和数量的增加、企业管理模式的转变以及企业管理要求的不断提高使得电网工程建设实际工作中管理简单粗放、精细化管理不足的问题更加突出，导致各项管理制度流于形式，制度执行力度不够。电力基建是为生产服务的，而生产则是为营销服务的，如果电网建设中的残留问题没有得到及时解决，不仅会对工程进度和质量造成影响，还会对电力生产和电力营销工作带来负担，最终影响企业整体效益。

为此，笔者认为有必要站在战略高度，明确精细化管理目标，充分运用精细化管理思想消除电网建设残留问题，为企业创造出更高价值。

1 电网工程建设残留问题的存在原因分析

电网工程建设残留问题存在的原因来自多方面，主要表现在：设计不合理，深度不够，造成实际施工中设计变更问题较多；施工单位管理水平较低，没有对工程施工过程实施全面有效的管控，施工队伍素质参差不齐，实际施工中容易出现失误，未能按照高质量要求完成工程建设目标；物资供应进度相对滞后，未能及时跟上工程施工需求；存在较为突出的青赔问题，需要得到政府的大力支持；电网公司的生产运行部门没有及时介入基建工程建设中；停电时间协调存在矛盾，导致一些需要停电作业的项目实施无法顺利进行；电网工程建设管理人员的管理水平有待提升；未做好财务管理或是资金有限，导致资金预算金额不足[2]。

2 管理的目标和方法

2.1 精细化管理目标

电网公司决定开展精细化管理项目首先就应当明确精细化管理目标，我们可将其定为：运用精细化管理思想和理念实行专业化、规范化、集约化和精细化管理，发现问题，并对工作流程进行改进，寻求解决方案，消除现有的人力和其他有形资源浪费，努力实现管理的高效率和高效益；保证各项工作流程的安全、规范、科学、合理；将电网基建工程建设中残留的问题予以消除，提高工程建設质量，保证竣工后工程的零缺陷，为提升电网架构、提高电网生产运行能力提供强有力的保障。

2.2 精细化管理办法

首先，由公司组建办公室牵头，成立精细化管理项目小组，主要职能部门共同参与，按照计划和分工对电网公司的发展策划、基建工程建设、电力生产、电力调度、电力营销、人力资源、资金、物资等主要部门以及有关基层单位进行调研，梳理近年来精细化管理的成效，分析当前管理现状，提炼核心价值创造流程和关键节点；

其次，针对电网工程建设项目制定详细的进度计划表，引入“二十四节气表”项目管理理念，确定通用性实施模型，形成精细化管理总体思路和改进方案，全面开展精细化管理活动[3]；

再次，以业主项目部为实施主体，充分发挥管理职能，配合小组进行日常协调管理工作，对工程进度进行严格控制，对各个关键节点进行有效管理，确保每个节点都能按计划完成，实现工程项目零缺陷投产。在精细化管理方案的实施中，既要保证具体方案的落实，还要在实施过程中总结经验，改进思路，形成新方法，力争精益求精。衡量精细化管理成效指标为：工程竣工验收发现的残留问题的数量大幅度减少，问题得到及时整改，电网工程按期投产并零缺陷移交给生产运行部门。

3 电网工程建设残留问题的应对措施

3.1 质量监督部门要充分发挥自身监督作用

对于电网工程建设残留问题的精细化管理，质量监督部门可发挥自身监督作用，进行中间控制，确保工程质量。质监站在受理质检申报后，先确定质监工程师，制定全面的质量监督计划，在监理单位检查和建设单位验收后，再次进行过程检查，发现质量不合格的节点，及时整改；投运前再进行一次检查，工程合格后可签发质监签证书。

3.2 生产运行部门要介入基建工作

生产运行部门是电网工程和电力设备的直接使用者，最清楚需要什么样的运行设备，也知道工程建设要达到什么样的效果，因此，生产运行部门应提前介入基建工作，对工程质量和施工工艺进行有效控制；开展创建样板工程年度评比活动和工程建设规范管理“登高”活动，以此为载体，充分发挥业主项目部的管理职能，争先创优，加强工程现场管理；把好设计关，使设计具备一定深度，同时参与变电站和线路可行性研究评审活动，积极提出建设性意见；与施工单位和监理单位共同参与到工程施工图纸会审工作中，针对需要改进的问题提出意见，设计单位则要及时反馈并落实意见；参与工程建设的协调管理工作和工程的阶段性验收工作，提出改进意见，施工单位则要及时落实改进措施[4]；在电气安装阶段，生产运行单位要派具有丰富工作经验和专业技能的运行人员进驻施工现场，跟踪旌工人员的培训学习。

3.3 其他建议

对各个参建单位比如设计单位、施工单位、监理单位等提出更高要求，从管理和技术上提升参建方的整体水平；要求各个有关部门的人员提前介入，对业主项目部的管理和监督检查工作予以配合，建立切实有效的工作机制；积极争取相关领导、各相关部门以及政府的支持，使电网工程建设中遇到的青赔、民事问题能够得到有效解决；加强对承包商的管理力度，不管是在承包商的资质审核方面还是整个管理过程，各个项目经理都要做好沟通协调工作和工程前期准备工作；多方面协调和沟通，提高设计人员、施工人员、管理人员、监理人员等的思想认识，保证其具备较高的执行能力。

加强安全质量管理，在管理的各个阶段全面实行标准化管理，明确时间节点和工作任务，细化措施，落实责任，同时，明确数量、质量、产出、工期等的要求，确保各项工作都能够保时、保质地完成；通过基于电网工程建设精细化管理的创新和实施，及时进行效果评估，扭转简单粗放的管理局面，推动企业在短期内实现标准化、精细化和信息化水平的快速提升，使工程能够自然成优。

4 结束语

在经济全球化影响下，电力企业面临着严峻挑战，为了提高工作效率和经济效益，有必要对发电、输电、变电和配电各个环节和岗位进行全面管理。电网工程建设项目是电力工程建设中的薄弱环节，面临着不断涌现的新材料、新技术、新工艺和新设备，我们有必要结合电网工程建设项目特点、先进管理经验和实际工作经验探索全新的、与之相适应的标准化管理模式，及时解决电网工程建设的残留问题，以有效提高工程质量和管理水平，使电网工程建设管理更上一步台阶。

参考文献

[1] 贾彦良.10kV配网工程项目管理问题及对策分析[J].城市建设理论研究，2013，（33）：16-17.

[2] 江岷.做好电力工程建设管理的有效策略分析[J].中国新技术新产品，2012，10（20）：136-137.

[3] 乐勋.电力工程建设项目精细化管理研究[J].华北电力大学.2012（12）：67.

[4] 刘盛浩.10kV电力配网工程施工技术有效管理探讨[J].企业技术开发，2011，7（14）：192-193.