战略成本管理在资源再生企业中的应用

周永生+贺旋

【摘 要】 随着国家城市矿产示范基地发展的深入，资源再生企业作为城市矿产发展的微观主体，得到政府的高度重视和大力支持。然而，在发展实践中资源再生企业却面临着财务恶化、竞争力不足等困局，为此将战略成本管理引入资源再生企业，从战略定位、价值链、成本动因三个方面进行探讨。

【关键词】 战略成本管理； 资源再生企业； 城市矿产

中图分类号：F234.2 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）33-0002-05

一、引言

自2010年发改委和财政部联合下发《关于开展城市矿产示范基地建设的通知》以来，我国“城市矿产”发展进入快车道。资源再生企业作为UM发展的核心主体部分，其发展决定着UM综合利用这一战略新兴产业的未来，关系到生态文明建设的大局，甚至我国资源的安全问题。为此，政府高度重视资源再生企业的发展，在政策和财政上都给予了大力支持。然而，在发展实践中资源再生行业却出现十分尴尬的局面，一方面非法小作坊发展热火朝天，另一方面正规企业普遍面临着财务不断恶化的困局。在此背景下，本文将战略成本管理引入资源再生企业中，并从战略定位、价值链、成本动因三个方面进行探讨，以期为资源再生企业改善财务状况，建立长期的竞争优势提供参考。

二、资源再生企业战略定位分析

（一）资源再生企业发展环境分析

1.资源再生企业宏观环境分析

基于PEST分析方法对资源再生企业进行宏观环境分析。在政治环境（P）方面，十八大提出“五位一体”的总体布局，将生态文明建设上升到与经济建设、政治建设、文化建设、社会建设同等的高度，政策上出台一系列有利于节能环保产业发展的指导、规范文件和优惠政策，这些充分显现国家层面对环境保护的日益重视；在经济环境（E）方面，我国经济发展长期保持高速增长，即使在全面深化改革的攻坚期，2014年一季度的经济运行数据也表现良好，可为资源再生企业提供良好的融资环境和强劲的消费市场，同时经济发展方式正处于转型期，大力倡导循环经济发展，无疑对资源再生企业的发展也是利好消息；社会环境（S）方面，随着生活水平和质量的提高，民众对生活环境的要求越来越高，相应的环保意识也有较大的提高，然而对再生产品却心存质疑，部分源于再生产品质量问题，部分源于对传统产品路径依赖及转换风险，这对再生产品的销售有较大影响；在技术环境（T）方面，目前资源再生相关技术实现已没有较大的问题，也就是说技术因素已不是阻碍资源再生行业发展的重要因素，但国内资源再生技术较为落后，后续研发能力不足，相关先进技术主要靠引进或联合开发。

2.资源再生企业产业环境分析

基于波特五力模型分析资源再生企业产业环境，主要从供应商、消费者、现有竞争者、替代品、潜在竞争者五个方面进行探讨。在供应商方面，废旧资源回收个人或机构数量众多，规模普遍较小，且进入或退出行业非常容易，造成废弃物回收难具规模，为资源再生企业提供大批量高品质废旧资源难有保障。此外，由于不正规小作坊以非法暴利为支撑，在市场上高价抢夺废旧物资，严重干扰市场正常秩序，造成正规资源再生企业因回收成本过高、回收量不足而经营困难。在消费者方面，由于国内原生矿产资源日益匮乏、国外矿产资源进口不稳定等因素，消费者对再生原材料（如再生铜、再生铝等）的需求非常大，而对于再生产品，消费者普遍持谨慎态度。对一般仅具有价格优势而性能与传统产品无异的再生产品，多数消费者宁愿选择价位较高的传统产品，而对具有新型优良性能且无法替代的再生产品，消费者才表现出一定的偏好。在替代品方面，再生原材料与原生资源属于替代关系，企业难以通过产品差异化战略使自身产品有别于竞争对手，获得超额利润，也就是说再生原材料具有一个价格上限。对于新型再生产品，相对来说市场的替代品较少，可较容易走产品差异化战略，为企业带来超额收益。在潜在竞争者方面，目前资源再生行业缺乏有效的监管和准入机制，行业进入壁垒较低。资源再生行业的规模效应明显，大规模的资源再生可显著降低企业生产成本，若企业能控制废旧资源回收渠道，可形成极大的竞争优势，大大提高行业壁垒，防止潜在进入者的加入。资源再生行业现有竞争者数量众多，普遍规模较小，技术也相对落后，所生产产品多以再生原材料的形式进行出售，市场同质化竞争较为严重。此外，还有非法小作坊，它们一方面以非正常高价在回收市场抢夺废旧资源，干扰市场；另一方面通过内部成本外部化的方式降低生产成本，牟取暴利。

（二）资源再生企业的战略选择

从资源再生企业所处的宏观环境来看，无论是国家政策方面，还是经济形势方面，资源再生企业发展都面临着巨大的历史机遇，加之资源再生的技术实现方面已无较大的阻碍，因此企业应采取积极的增长型战略，不断扩大企业规模，以促进资源再生行业的发展壮大。

从资源再生企业所处的产业环境来看，一方面市场上对再生原材料的需求较大，而对一般再生产品保持谨慎的态度；另一方面国内落后的技术水平短时间难以改变，开发新型再生产品难度大、周期长。为此，目前资源再生企业发展应以再生原材料为主导产品，增加企业现金流，改善财务状况。值得一提的是，新型再生产品消费者具有一定偏好，且能为企业带来超额收益，因此可作为企业后续发展的增长点。由于再生原材料具有一个价格上限，企业只能通过降低成本而不是提高产品价格来增加利润，同时企业也面临着不正规小作坊的非法干扰，行业内同质化竞争严重，因此综合上述因素，以再生原材料为主导产品的资源再生企业应采取成本领先战略；实力较强、资金雄厚的企业可逐步培养和提高技术能力，待相关技术日趋成熟、国内民众环保意识进一步加强、再生产品接受度逐步提高后，可适当转型，采取差异化战略。

三、资源再生企业价值链分析

对资源再生企业的价值链分析，从行业、企业内部、竞争对手三方面进行探讨。通过行业价值链分析，探寻利用行业价值链的调整降低企业成本的途径；通过企业内部价值链分析，增加增值幅度较大环节，剔除不能增值或增值较少的环节；通过竞争对手价值链分析，确定扬长避短的策略，争取成本优势。

（一）行业价值链分析

资源再生企业的行业价值链如图1所示，整条价值链可分为回收、加工、再加工、消费四个环节。消费者（个人或企业）产生废弃物，经剔除无利用价值的废弃物后，转变为可利用再生资源，再生资源由回收市场进入加工环节，经过分拣、提炼，转变为再生原材料，再生原材料可进行再加工，转变为再生产品，流通到消费市场，直至消费利用。资源再生企业处于整条价值链的中间位置，上游为资源回收企业，下游涉及制造加工企业、装备制造企业、物流企业等。

在整条行业价值链中，资源回收企业是正规资源再生企业原材料的唯一来源，而回收企业还可将废旧资源流向二手市场、非法小作坊等。也就是说资源再生企业对资源回收企业的讨价还价能力较弱，尤其是对规模较大的回收企业，这也导致资源再生企业回收成本持续处于高位。利用行业价值链的调整降低企业成本的途径主要有两种：其一，实施向后一体化战略。可自建回收网络，一方面以并购和自建的方式构建企业回收网络，直接从个人或机构回收废旧资源；另一方面在回收市场收购废旧资源，以弥补自身回收量的不足。这样既可增加资源再生企业讨价还价能力，又能避免构建庞大的回收网络而使企业不堪重负。实施向后一体化战略，短期内会使企业成本上升，但从长远来看，一旦回收网络构建成功，能显著降低企业回收成本，并形成强大的行业壁垒，从而可形成并保持企业长期的竞争优势。其二，与回收企业建立战略同盟。以股权或非股权的方式形成风险共担、利益共享的长期联合与合作协议，从而降低资源再生企业的回收成本，并在一定程度上稀释了经营风险。

（二）企业内部价值链分析

基于企业内部价值活动进行内部价值链分析，清晰把握企业各项活动在整条价值链的位置与重要性，明确各项活动对最终企业效益的影响程度。企业内部价值活动一般可分为主要业务活动与辅助支撑活动。在资源再生企业中，主要业务活动如图2所示，而辅助支撑活动主要指再生技术支持、财务管理、人力组织等相关活动。在主要业务价值链中，拆解、破碎及分选是对废弃物再生利用的预处理，此过程工作量庞大，所需成本在总成本中所占比重大，对产品价值增值作用有限，但又是资源再生必不可少的环节。对企业成本的控制，整个预处理过程应是重点之一。企业除了可通过培训提高人员技能素养、采用自动化设备替代人工等方式外，还可考虑与其他资源再生企业结成战略同盟，设立专门的大型拆解、破碎及分选基地，分选后将可在同一生产线上处理的废旧资源分配给所需企业，实现企业专门化生产，极大发挥规模经济，有效降低企业成本。再生利用过程是产品增值的核心环节，对企业发展影响重大，应在保证再生产品质量的基础上，降低再生利用的成本，以形成并保持企业竞争力。无害化处理是对企业生产过程中产生的污染物进行无害化处理，此过程是政府等外部力量和自身社会责任约束的结果，对产品价值和企业竞争力影响不大，应尽可能地降低处理成本，一般交由第三方企业处理会比自行处理所需成本要低。

（三）竞争对手价值链分析

资源再生企业竞争者很多，在行业内，资源再生企业之间存在相互竞争的关系，对此类型竞争对手价值链分析，应在竞争企业进行内部价值链分析的基础上，结合竞争者具体情况分析企业在整个内部价值链上的优势与劣势，从而针对性地形成自身优势，取得核心竞争力；在行业外，资源再生行业面临的竞争主要来自于原生资源开采企业。资源开采企业整个价值链由原生矿产开采到矿产资源加工，再到深加工，最后到成品，流入消费市场。理论上讲资源再生利用的成本一般要比原生资源利用少三分之一左右，且对环境的影响显著小于原生资源利用，但原生资源利用的相关技术、工艺较为成熟，政策相对完善，且市场消费者对传统产品存在路径依赖。为此，资源再生企业一方面要提高产品质量，加强再生产品宣传，从而转变消费者传统心理和路径依赖；另一方面要发挥再生资源开发利用的相关优势，不断强化低成本开发优势，降低再生产品市场价格，利用再生资源开发对环境影响较小的优势，合理利用政府相关环境保护的财税政策。

四、资源再生企业战略成本动因分析

对资源再生企业的战略成本动因分析。在结合资源再生企业自身特点的基础上，从结构性成本动因和执行性成本动因两个方面探讨相关企业降低成本、形成并提升核心竞争力的思路。

（一）结构性成本动因分析

结构性成本动因是指与企业基础经济结构及整体战略成本相关的成本驱动因素，一旦确定将很难改变，主要包括企业规模、业务范围、学习与溢出、技术、地理区位等。

企业规模方面，资源再生企业可通过扩大资源再生利用规模取得规模经济，显著降低生产成本。就我国资源再生行业发展现状来看，再生利用所需废旧资源的可得性是企业能够规模化生产的关键因素，而市场、技术、资金等因素对企业规模影响相对较小。要满足企业所需废旧资源，首先企业所在地区需有大量废弃物产生，其次要有合理的回收渠道保证废物有效回收。废弃物的产生还与当地经济发展程度、经济结构等相关。当然如果从外地甚至于海外购买废弃物，则需考虑相应运费的增加。也就是说资源再生企业在确定合适的生产规模时不仅要考虑到大规模生产所带来的生产成本的降低，更应考虑大批量废旧资源的可得性问题，以便在降低企业生产成本的同时提高企业竞争力。

业务范围方面，资源再生企业可向前或者向后拓展自身业务范围。向前拓展是对产品进行深加工，将诸如再生铜、再生铝等进一步加工，转变为电子产品、装备成品等，而不是以原材料的方式出售给下游制造企业。向前拓展可有效降低企业产品销售端的成本，同时深加工产品的高附加值将明显改变企业财务状况。向后拓展是将业务拓展到回收行业，自建回收渠道。前述外部价值链分析已充分说明了上游回收对资源再生企业的重要性，自建回收渠道短期内企业成本将增加，但长期来看，明显有利于企业回收成本的降低，并能形成较大的行业壁垒，对企业核心竞争力的形成有非常大的作用。

学习与溢出方面，资源再生企业需不断在生产实践中学习，积累经验，并且加强员工工作技能、专业知识等方面的培训，以提高生产效率，降低成本。同时也要有效的吸收外部企业的技术溢出，引进优秀的管理制度和生产方式。

在技术方面，企业采用先进的技术工艺和生产设备，显然有助于成本降低。然而目前我国资源再生技术水平与装备相对落后，相关先进技术工艺与装备绝大部分靠引进，而引进需大量资金。考虑到资源再生企业普遍规模小、资金短缺的现状，可采用部分环节引进的方式，即在废旧资源拆解等对产品质量影响不大的环节，仍采用人工和机器相结合的方式，充分发挥我国低廉劳动力优势；在再生加工等对产品质量影响较大的环节，则引进先进工艺与大型设备。以此方式在降低企业成本的基础上，不断提高企业再生利用的质量。

在地理区位方面，资源再生企业所在地理区位的不同对成本的影响也很大，在进行地理区位选择时至少应考虑以下方面：第一，企业所在区位是否有足够的辐射区域，以保证企业所需废旧资源的供应；第二，企业所在位置是否有交通、公共服务设施、技术溢出等外部优势。前者由于废旧资源具有一定的回收半径限制，辐射区域过小则需从外部调运废旧资源，相应的物流费用会明显增加，同时区域内的废旧资源争夺会异常激烈，直接导致回收价格的上升；后者的外部优势对企业降低生产成本有巨大作用，一般来说典型的资源再生企业聚集区、国家城市矿产示范园区等具备上述外部优势，是资源再生企业发展的理想位置。

（二）执行性成本动因分析

执行性成本动因是指与企业执行作业相关的成本驱动因素。相同作业流程的执行成本在不同企业有所差别，而引起这些差别的因素通常包括劳动力对企业投入的向心力、全面质量管理、生产能力利用率等。

提高劳动力对企业投入的向心力对企业生产成本的降低有显著影响，现阶段我国资源再生企业自动化程度较低，人工方式占较大比例，因此员工对资源再生企业投入的向心力就显得格外重要。向心力的提高可通过培养以强调爱岗奉献为导向的企业文化，加强员工对企业的归属感与荣誉感，同时建立个人成长发展与企业发展壮大相一致的激励机制。

实施全面质量管理，在短期内可能引起企业成本上升，着眼于长期却是符合企业根本利益的。尤其是资源再生行业，目前民众普遍对多数再生产品的质量持质疑态度，在此背景下，资源再生企业可实施全面质量管理，强化原材料的采购、拆解，资源再生、售后服务等环节的管控，不断提高再生产品质量，有利于企业长远发展。

生产能力利用率方面，企业的固定成本均摊在单位产品成本上，提高生产能力利用率，可生产更多的产品，那么分摊到单个产品上的固定成本费用减少，企业单位产品成本也将降低。资源再生企业需提高生产能力利用率，避免出现闲置的生产能力。就行业现状来看，废旧资源供应不足是资源再生企业生产能力闲置的主要原因，企业需通过合作或自建的方式形成高效、合理的回收网络，与此同时，通过与下游再生产品加工企业签订战略协议等方式，进一步扩张企业再生产品的消费市场。

五、结论

战略成本管理在资源再生企业中的应用，是基于桑克模式对资源再生企业进行的战略成本分析。整个分析从战略定位、价值链、成本动因三方面具体展开，所得结论如下：

1.从宏观环境分析来看，无论是国家政策还是经济形势，资源再生企业发展都面临着巨大的历史机遇，综合自身技术、市场等方面的基础条件，资源再生企业应采取积极的增长型战略。

2.从产业环境分析来看，再生原材料（如再生铜、再生铝等）市场需求大，却具有价格上限的限制；新型再生产品能带来超额收益，却面临着技术难度大、开发周期长等问题。结合消费者目前普遍对再生产品保持谨慎的态度以及资源再生企业财务困境等现实情况，以再生原材料为主导产品的资源再生企业应采取成本领先战略。差异化战略的实施目前存在诸多困难，但可作为企业未来发展动力，实力较强、资金雄厚的企业可逐步培养和提高技术能力，为日后差异化战略实施打下基础。

3.在价值链分析中，资源再生企业实施向后一体化战略，充分保证废旧资源的供应，符合企业成本领先的总体战略，有利于降低企业生产成本，并可形成强有力的竞争优势。在企业内部价值活动中，诸如拆解、破碎、分选、污染物处理等创造价值不大的环节，可采取战略联盟等方式，建立处理基地，与其他资源再生企业共用，而其他价值创造较大环节，则需实现专门化、规模化生产。在竞争对手价值链分析中，资源再生企业需合理利用自身在生产成本低及环境友好等方面的优势特点。

4.在成本动因分析中，分别从结构性成本动因和执行性成本动因两方面结合资源再生企业自身特点和现状，给出资源再生企业降低成本、形成核心竞争力的思路。●

【参考文献】

[1] 陈妍. 战略成本管理在石油企业的应用[D].西安石油大学，2011.

[2] 于云霞，梁全芳. 浅析战略成本管理在我国中小服装企业的具体应用[J].商业会计，2010（24）：35-36.

[3] 宋鸿娟.铁路运输企业战略成本管理探析[J].财会通讯，2013（17）： 106-107.

[4] 谢芳，敬采云.基于价值管理的企业成本管理模式研究[J].会计之友，2010（1）：69-71.

[5] 吴君民，徐佩佩.低碳经济视角的战略成本动因分析[J].会计之友，2011（1）：11-15.

[6] 王胜利.企业跨国经营中的战略成本管理[J].山东社会科学，2013（3）：158-161.

[7] Apak S，Erol M，Elag z，et al.The Use of Contemporary Developments in Cost Accounting in Strategic Cost Management[J].Procedia - Social and Behavioral Sciences，2012（41）：528-534.

[8] Anderson M，Asdemir O，Tripathy A.Use of precedent and antecedent information in strategic cost management[J]. Journal of Business Research， 2013，66（5）： 643-650.

[9] 彭丽丽.战略成本管理在我国企业集团发展中的运用[J].商业时代，2012（5）：87-88.

[10] 常华兵.高新技术企业战略成本管理研究[J].科技进步与对策，2009（6）：89-91.

在技术方面，企业采用先进的技术工艺和生产设备，显然有助于成本降低。然而目前我国资源再生技术水平与装备相对落后，相关先进技术工艺与装备绝大部分靠引进，而引进需大量资金。考虑到资源再生企业普遍规模小、资金短缺的现状，可采用部分环节引进的方式，即在废旧资源拆解等对产品质量影响不大的环节，仍采用人工和机器相结合的方式，充分发挥我国低廉劳动力优势；在再生加工等对产品质量影响较大的环节，则引进先进工艺与大型设备。以此方式在降低企业成本的基础上，不断提高企业再生利用的质量。

在地理区位方面，资源再生企业所在地理区位的不同对成本的影响也很大，在进行地理区位选择时至少应考虑以下方面：第一，企业所在区位是否有足够的辐射区域，以保证企业所需废旧资源的供应；第二，企业所在位置是否有交通、公共服务设施、技术溢出等外部优势。前者由于废旧资源具有一定的回收半径限制，辐射区域过小则需从外部调运废旧资源，相应的物流费用会明显增加，同时区域内的废旧资源争夺会异常激烈，直接导致回收价格的上升；后者的外部优势对企业降低生产成本有巨大作用，一般来说典型的资源再生企业聚集区、国家城市矿产示范园区等具备上述外部优势，是资源再生企业发展的理想位置。

（二）执行性成本动因分析

执行性成本动因是指与企业执行作业相关的成本驱动因素。相同作业流程的执行成本在不同企业有所差别，而引起这些差别的因素通常包括劳动力对企业投入的向心力、全面质量管理、生产能力利用率等。

提高劳动力对企业投入的向心力对企业生产成本的降低有显著影响，现阶段我国资源再生企业自动化程度较低，人工方式占较大比例，因此员工对资源再生企业投入的向心力就显得格外重要。向心力的提高可通过培养以强调爱岗奉献为导向的企业文化，加强员工对企业的归属感与荣誉感，同时建立个人成长发展与企业发展壮大相一致的激励机制。

实施全面质量管理，在短期内可能引起企业成本上升，着眼于长期却是符合企业根本利益的。尤其是资源再生行业，目前民众普遍对多数再生产品的质量持质疑态度，在此背景下，资源再生企业可实施全面质量管理，强化原材料的采购、拆解，资源再生、售后服务等环节的管控，不断提高再生产品质量，有利于企业长远发展。

生产能力利用率方面，企业的固定成本均摊在单位产品成本上，提高生产能力利用率，可生产更多的产品，那么分摊到单个产品上的固定成本费用减少，企业单位产品成本也将降低。资源再生企业需提高生产能力利用率，避免出现闲置的生产能力。就行业现状来看，废旧资源供应不足是资源再生企业生产能力闲置的主要原因，企业需通过合作或自建的方式形成高效、合理的回收网络，与此同时，通过与下游再生产品加工企业签订战略协议等方式，进一步扩张企业再生产品的消费市场。

五、结论

战略成本管理在资源再生企业中的应用，是基于桑克模式对资源再生企业进行的战略成本分析。整个分析从战略定位、价值链、成本动因三方面具体展开，所得结论如下：

1.从宏观环境分析来看，无论是国家政策还是经济形势，资源再生企业发展都面临着巨大的历史机遇，综合自身技术、市场等方面的基础条件，资源再生企业应采取积极的增长型战略。

2.从产业环境分析来看，再生原材料（如再生铜、再生铝等）市场需求大，却具有价格上限的限制；新型再生产品能带来超额收益，却面临着技术难度大、开发周期长等问题。结合消费者目前普遍对再生产品保持谨慎的态度以及资源再生企业财务困境等现实情况，以再生原材料为主导产品的资源再生企业应采取成本领先战略。差异化战略的实施目前存在诸多困难，但可作为企业未来发展动力，实力较强、资金雄厚的企业可逐步培养和提高技术能力，为日后差异化战略实施打下基础。

3.在价值链分析中，资源再生企业实施向后一体化战略，充分保证废旧资源的供应，符合企业成本领先的总体战略，有利于降低企业生产成本，并可形成强有力的竞争优势。在企业内部价值活动中，诸如拆解、破碎、分选、污染物处理等创造价值不大的环节，可采取战略联盟等方式，建立处理基地，与其他资源再生企业共用，而其他价值创造较大环节，则需实现专门化、规模化生产。在竞争对手价值链分析中，资源再生企业需合理利用自身在生产成本低及环境友好等方面的优势特点。

4.在成本动因分析中，分别从结构性成本动因和执行性成本动因两方面结合资源再生企业自身特点和现状，给出资源再生企业降低成本、形成核心竞争力的思路。●

【参考文献】

[1] 陈妍. 战略成本管理在石油企业的应用[D].西安石油大学，2011.

[2] 于云霞，梁全芳. 浅析战略成本管理在我国中小服装企业的具体应用[J].商业会计，2010（24）：35-36.

[3] 宋鸿娟.铁路运输企业战略成本管理探析[J].财会通讯，2013（17）： 106-107.

[4] 谢芳，敬采云.基于价值管理的企业成本管理模式研究[J].会计之友，2010（1）：69-71.

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[8] Anderson M，Asdemir O，Tripathy A.Use of precedent and antecedent information in strategic cost management[J]. Journal of Business Research， 2013，66（5）： 643-650.

[9] 彭丽丽.战略成本管理在我国企业集团发展中的运用[J].商业时代，2012（5）：87-88.

[10] 常华兵.高新技术企业战略成本管理研究[J].科技进步与对策，2009（6）：89-91.

在技术方面，企业采用先进的技术工艺和生产设备，显然有助于成本降低。然而目前我国资源再生技术水平与装备相对落后，相关先进技术工艺与装备绝大部分靠引进，而引进需大量资金。考虑到资源再生企业普遍规模小、资金短缺的现状，可采用部分环节引进的方式，即在废旧资源拆解等对产品质量影响不大的环节，仍采用人工和机器相结合的方式，充分发挥我国低廉劳动力优势；在再生加工等对产品质量影响较大的环节，则引进先进工艺与大型设备。以此方式在降低企业成本的基础上，不断提高企业再生利用的质量。

在地理区位方面，资源再生企业所在地理区位的不同对成本的影响也很大，在进行地理区位选择时至少应考虑以下方面：第一，企业所在区位是否有足够的辐射区域，以保证企业所需废旧资源的供应；第二，企业所在位置是否有交通、公共服务设施、技术溢出等外部优势。前者由于废旧资源具有一定的回收半径限制，辐射区域过小则需从外部调运废旧资源，相应的物流费用会明显增加，同时区域内的废旧资源争夺会异常激烈，直接导致回收价格的上升；后者的外部优势对企业降低生产成本有巨大作用，一般来说典型的资源再生企业聚集区、国家城市矿产示范园区等具备上述外部优势，是资源再生企业发展的理想位置。

（二）执行性成本动因分析

执行性成本动因是指与企业执行作业相关的成本驱动因素。相同作业流程的执行成本在不同企业有所差别，而引起这些差别的因素通常包括劳动力对企业投入的向心力、全面质量管理、生产能力利用率等。

提高劳动力对企业投入的向心力对企业生产成本的降低有显著影响，现阶段我国资源再生企业自动化程度较低，人工方式占较大比例，因此员工对资源再生企业投入的向心力就显得格外重要。向心力的提高可通过培养以强调爱岗奉献为导向的企业文化，加强员工对企业的归属感与荣誉感，同时建立个人成长发展与企业发展壮大相一致的激励机制。

实施全面质量管理，在短期内可能引起企业成本上升，着眼于长期却是符合企业根本利益的。尤其是资源再生行业，目前民众普遍对多数再生产品的质量持质疑态度，在此背景下，资源再生企业可实施全面质量管理，强化原材料的采购、拆解，资源再生、售后服务等环节的管控，不断提高再生产品质量，有利于企业长远发展。

生产能力利用率方面，企业的固定成本均摊在单位产品成本上，提高生产能力利用率，可生产更多的产品，那么分摊到单个产品上的固定成本费用减少，企业单位产品成本也将降低。资源再生企业需提高生产能力利用率，避免出现闲置的生产能力。就行业现状来看，废旧资源供应不足是资源再生企业生产能力闲置的主要原因，企业需通过合作或自建的方式形成高效、合理的回收网络，与此同时，通过与下游再生产品加工企业签订战略协议等方式，进一步扩张企业再生产品的消费市场。

五、结论

战略成本管理在资源再生企业中的应用，是基于桑克模式对资源再生企业进行的战略成本分析。整个分析从战略定位、价值链、成本动因三方面具体展开，所得结论如下：

1.从宏观环境分析来看，无论是国家政策还是经济形势，资源再生企业发展都面临着巨大的历史机遇，综合自身技术、市场等方面的基础条件，资源再生企业应采取积极的增长型战略。

2.从产业环境分析来看，再生原材料（如再生铜、再生铝等）市场需求大，却具有价格上限的限制；新型再生产品能带来超额收益，却面临着技术难度大、开发周期长等问题。结合消费者目前普遍对再生产品保持谨慎的态度以及资源再生企业财务困境等现实情况，以再生原材料为主导产品的资源再生企业应采取成本领先战略。差异化战略的实施目前存在诸多困难，但可作为企业未来发展动力，实力较强、资金雄厚的企业可逐步培养和提高技术能力，为日后差异化战略实施打下基础。

3.在价值链分析中，资源再生企业实施向后一体化战略，充分保证废旧资源的供应，符合企业成本领先的总体战略，有利于降低企业生产成本，并可形成强有力的竞争优势。在企业内部价值活动中，诸如拆解、破碎、分选、污染物处理等创造价值不大的环节，可采取战略联盟等方式，建立处理基地，与其他资源再生企业共用，而其他价值创造较大环节，则需实现专门化、规模化生产。在竞争对手价值链分析中，资源再生企业需合理利用自身在生产成本低及环境友好等方面的优势特点。

4.在成本动因分析中，分别从结构性成本动因和执行性成本动因两方面结合资源再生企业自身特点和现状，给出资源再生企业降低成本、形成核心竞争力的思路。●

【参考文献】

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[6] 王胜利.企业跨国经营中的战略成本管理[J].山东社会科学，2013（3）：158-161.

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[9] 彭丽丽.战略成本管理在我国企业集团发展中的运用[J].商业时代，2012（5）：87-88.

[10] 常华兵.高新技术企业战略成本管理研究[J].科技进步与对策，2009（6）：89-91.