电子商务背景下国内百货买手制发展探讨

毛乃川

中图分类号：F713 文献标识码：A

内容摘要：随着国内百货目前经营模式的弊端日益显现，加之电子商务带来的强烈冲击等因素，学界及业界开始将目光投向舶来的买手制。本文将从目前国内百货行业及买手制发展现状出发，分析国内百货买手制普遍存在的问题，进而探讨相关的发展建议，为今后百货企业的转型提供借鉴。

关键词：买手制 百货 电子商务 现状 发展建议

引言

“买手”源自英文中的Fashion Buyer，又被称作买手模式、自营模式、买断制。通常百货公司以自有资金、自筹资金的形式派专业采购人员依据经营计划或战略进行商品采购，其目的在于避免同质化竞争，更好地满足客户的个性化需求。买手制在欧美大型成熟百货业得到广泛应用，由于国内百货普遍采用的是联营模式，导致同质化竞争严重，利润空间不断受到挤压，严重影响了国内百货的盈利能力。同时，电子商务的迅速发展，渗透率不断扩大，开始迅速蚕食传统百货。

电子商务背景下国内百货发展的制约因素

（一）电子商务的冲击

随着电商的出现并壮大，“商战”已由传统实体竞争演变为实体与电商间的“战争”。网络购物行业持续保持高速发展势头，交易规模在社会消费品零售总额中的占比不断攀升，市场份额抢夺战进一步加速。2013年我国网络购物市场交易规模为18409.5亿元，年增长39.4%，占社会消费品零售总额的7.9%，网购用户规模约为3亿人，如图1所示。为在行业中迅速扩张领地，电商企业从持续升温的价格战，到全方位自我优化，竞争力日益提升，各类购物促销活动成为了全新的销售渠道。2013年“双十一”购物节天猫交易额约为350亿元，同比增长83.2%（苏云峰等，2014）。此外，2013年1-10月份北京还出现了网购额首次超过传统百货业的状况。

（二）百货自身瓶颈

国内百货店在2012年开始出现人流负增长，除了电商攻势迅猛、消费者购买习惯的快速改变、新型业态的巨大挤压与冲击等大环境影响外，百货业业绩下滑的深层次原因更在于自身的一些瓶颈。

首先，联营扣点盈利模式带来严重同质化是主要问题。目前，国内多数百货店都是采取联营模式，其优势在于其降低流动资金占用，降低劳务成本，有效规避了经营风险。但与之相随而来的是严重同质化、推高商品价格、同行间同质化竞争等问题。

其次，同行过度竞争。百货同行过度竞争主要还是恶性价格战，为争夺客户、市场和资源而展开激烈竞争，百货公司掀起一轮轮的超低价的促销方式，虽然短期内可以起到一定作用，但由于经营成本并没有随之减少，反而导致商家的利润空间受到了严重挤压。

最后，经营能力退化，缺乏核心竞争力。长期以来，国内百货有“二房东”之称。引品牌入驻，坐收租金，经营风险低，依存于地段及商圈，对于商品经营权重视不足，疏于培育自己的核心竞争力，这导致缺乏对品牌的整合能力和掌控力。

国内百货买手制发展现状及问题

（一）国内百货买手制发展现状

随着国际百货集团逐渐进驻我国，其普遍采用的买手制给国内百货行业的运营困境也带来转机。具有借鉴意义的是国际百货业也曾遭遇低谷期，与我国百货业情景类似，而买手制是不少百货公司冲出低谷的重要手段。国内百货较早开始探索和实行买手制的通常是国内百货巨头，王府井百货从开始尝试买手制的运作已经有好几年的时间，如今主要是在主力门店展开，自营采购的金额已经达到了2亿元人民币，并且，这个数字有逐渐上升的趋势 （林尚玉，2014）。

作为舶来品，买手制进入我国出现了“水土不服”，无论是香港买手制“时尚教母”连卡佛“三进三出”，还是巴黎老佛爷百货在国内遭遇撤店风波，加之买手制固有的风险，也令国内百货望而却步。据统计，目前自营在我国百货业销售占比不到1%（李子晨，2014）。金鹰商贸公司是目前国内最早尝试自营业务的企业，到现在为止，该企业自营销售占比仍没有达到公司整体的业务量的10%。

（二）国内百货买手制发展中存在问题

1.人才匮乏是关键。从国内百货自身来看，大多数百货公司长期采用联营的盈利模式，这导致了专业买手人才的缺乏。与国内的传统买手相比，国外买手职能定位更加复合化，其职能已不仅限于采购，一般会延伸至商品的生产、营销、顾客反馈等。需要具有数据分析、艺术审美、市场分析等多学科知识，而国内现阶段的买手多数还停留在采购员的水平。

同时，目前国内专门培养买手的机制尚未形成，且买手培养需要一个长期的过程。培养成本高，而且见效慢，商场还要承担买手流失和买断的商品销售不出去的风险。仅此可见买手制的风险较高，让百货企业望洋兴叹。

2.资金压力大。调查显示自营模式优势虽然明显，但百货企业必须拥有更多的资金储备，其中涉及大量的人员支出、巨额的买手培养金、商品周转资金及库存处理资金，加上电商等因素冲击造成的利润下滑，资金问题极可能是百货启动自营的首要压力（见表1）。此外，买手制通常定位于满足消费者的个性化需求，即定位“小众化”。在电商冲击下的国内百货盈利能力本来就大为下降，若花巨价通过买手制所推出的商品，其风险性不言而喻。

3.经营风险较大。买手制的实施还将面临着比联营盈利模式更多的经营风险。首先在于一旦买手所买断的商品与消费者的选择标准差异太大，消费者对很多时尚品牌认识不够，或因商品生命周期等因素而积压难销，国内百货企业就需要承担因商品积压而产生的库存风险。更重要的是，目前国内消费市场仍属于LOGO阶段，消费者重在品牌，而非买手制的“品货”，这给纯粹买手制要在国内推行带来较大难度。

4.百货自身管理体制缺陷。业界普遍认为缺少“买手”只是表象，更深层问题在于国内百货自身管理体制的缺陷，以及产业链问题。在国内百货多年的联营模式实践当中，它们几乎都没有真正地参与到商品的经营中去。在通常情况下，百货的角色仅仅是物业管理者。现代企业管理技术并没有得到提高，相关经验的积累也严重不足。沿袭联营模式中管理体制已远远不能满足甚至阻碍买手制的发展，不清除机制障碍，即使具体人才、资金等资源充足，买手制也难以大施拳脚。endprint

在大数据时代，电商日益重视信息的价值，而多数百货在联营模式遗留下的不重视商品信息的管理体制中，不接触店内销售商品的统计信息，商品信息完全在品牌商和代理商的信息库中。没有这些信息支撑百货企业难以摸清消费者的需求，这对买手制的实行无疑是致命的。

电商背景下的国内百货买手制发展建议

综合上述所阐述的电商背景下国内百货买手制的现状及问题，本文提出以下发展建议：

（一）加快人才培养与储备

目前买手人才需求较为急迫，在引入买手制经营的过程中百货企业应当根据自身实际需求状况进行人才培养。买手队伍与导购队伍的建设是人才培养的重中之重，通过专门学习、强化培训等方式使员工对买手制的意义有正确的了解，鼓励员工与企业一起成长，使买手团队更加稳固。

之前国内百货企业普遍丢弃自营模式而纷纷采取联营模式，原因归于管理难以适应自营模式的需要，从这一点来说自营模式对人员管理的要求更高。由于买手人才本来稀缺，培养一个买手人才更需要花费大量的人力物力。买手的职业素养直接关系到买手制的开展，百货企业应当制定相关政策激励买手并防止买手人才流失。

（二）组合出击以缓解资金压力

现阶段，我国还无法实现纯欧美式的买手制经营。百货公司向买手制自营转变过程中，可在前期先采取混合的盈利模式。根据商品特性、生命周期等因素按照一定比例实行联营、买手及自有品牌混合的模式，如此既能保证稳定的现金流，有效控制资金风险，也能较好获取来自买手制和自有品牌的收益。百货企业需根据实际状况逐步提高自营比例，最终实现向买手制的转变。

同时，电子商务的影响力日益增大，单靠实体店的运营难以较好地提高利润率。建议借助电子商务的发展多渠道进行销售，通过企业自营网进行连锁经营，或通过外联网平台整合供应链，实现线上线下的联动，达到优势互补。

（三）明确定位并实现差异化竞争

买手制的生命力在于更好地满足客户个性化的消费需求，通过品牌混搭的方式，让消费者更具个人风格。根据波特五力竞争模型及竞争激烈程度，在应对对抗替代者和现有竞争对手时，差异化竞争是其核心竞争力。此外，切实研究顾客需求，突出定位特色，并通过买手根据消费者的需求去组织货源、采购货品，有利于获得差异化的竞争优势。同时，百货企业也可以依靠买手创建一些自有品牌，更好地满足消费者的个性需求，形成自己的特色、风格，对同质化的传统经营产生强大的冲击力。

（四）调整自身并纵横整合

买手制的构建其实质是一场涉及产业上下游的供应链重新整合，需要百货行业勇于面对和改进自身从联营模式遗留下来的管理体制漏洞，为买手制的发展创造条件。传统百货多采取粗放式管理方式，而自营模式要求企业进行集约型管理，这其中需要对阻碍买手制的机制进行清除、改善。如建立商品信息库、品牌商信息库，善于利用大数据分析为买手制服务。

百货业转型的实质是一场关于行业与产业链的整合，自营必须注重与其他行业的整合，从而提高百货企业综合利润。目前，百货业界对其自营还处于准备或研究阶段，主要对其盈利能力的信心不足。当今，许多百货上市企业业务常涉及到几项主营业务，例如广百股份除百货外还涉及到商业地产、物流业务，自营的盈利压力就不会那么大，也不失为一种自营的策略。

结论

电商时代下，国内百货受到多重冲击，未来的路也未必一帆风顺的，但通过国内百货企业买手制的频繁动作也不难看出买手制已成为国内百货摆脱困境的希望，而在实际操作中如何发挥其作用，还有赖于解决如何结合将买手制本土化、将买手制模式运用到品牌运营中等课题。

参考文献：

1.艾瑞咨询.2014年中国网络购物行业年度监测报告[R]，2014

2.苏云峰，谢刚.传统大型零售企业实施全网电子商务策略分析[J].商业时代，2014（12）

3.林尚玉.买手制再遇冷，中国百货自营困局谁之过[EB/OL].http：//www.linkshop.com.cn/web/archives/2014/281350.shtml，2014-2-23

4.李子晨.百货业试水买手制探索转型路[EB/OL].http：//news.hexun.com/2014-06-05/165429467.html，2014-6-5

5.中国连锁经营协会.百货店自营模式研究报告[EB/OL].http：//www.ccfa.org.cn/viewArticle.do？ m e t h o d = v i e w A r t i c le & i d= f f8 0 8 0 8 1 3 b f 6 5 7 05 0 1 3 c a 9 b c 2 d b 7 0 3 0 c & bl h = 4 0 2 8 8 1 e 9 1 c 5 9 dbcb011c59e030db0005，2013-2-17endprint

在大数据时代，电商日益重视信息的价值，而多数百货在联营模式遗留下的不重视商品信息的管理体制中，不接触店内销售商品的统计信息，商品信息完全在品牌商和代理商的信息库中。没有这些信息支撑百货企业难以摸清消费者的需求，这对买手制的实行无疑是致命的。

电商背景下的国内百货买手制发展建议

综合上述所阐述的电商背景下国内百货买手制的现状及问题，本文提出以下发展建议：

（一）加快人才培养与储备

目前买手人才需求较为急迫，在引入买手制经营的过程中百货企业应当根据自身实际需求状况进行人才培养。买手队伍与导购队伍的建设是人才培养的重中之重，通过专门学习、强化培训等方式使员工对买手制的意义有正确的了解，鼓励员工与企业一起成长，使买手团队更加稳固。

之前国内百货企业普遍丢弃自营模式而纷纷采取联营模式，原因归于管理难以适应自营模式的需要，从这一点来说自营模式对人员管理的要求更高。由于买手人才本来稀缺，培养一个买手人才更需要花费大量的人力物力。买手的职业素养直接关系到买手制的开展，百货企业应当制定相关政策激励买手并防止买手人才流失。

（二）组合出击以缓解资金压力

现阶段，我国还无法实现纯欧美式的买手制经营。百货公司向买手制自营转变过程中，可在前期先采取混合的盈利模式。根据商品特性、生命周期等因素按照一定比例实行联营、买手及自有品牌混合的模式，如此既能保证稳定的现金流，有效控制资金风险，也能较好获取来自买手制和自有品牌的收益。百货企业需根据实际状况逐步提高自营比例，最终实现向买手制的转变。

同时，电子商务的影响力日益增大，单靠实体店的运营难以较好地提高利润率。建议借助电子商务的发展多渠道进行销售，通过企业自营网进行连锁经营，或通过外联网平台整合供应链，实现线上线下的联动，达到优势互补。

（三）明确定位并实现差异化竞争

买手制的生命力在于更好地满足客户个性化的消费需求，通过品牌混搭的方式，让消费者更具个人风格。根据波特五力竞争模型及竞争激烈程度，在应对对抗替代者和现有竞争对手时，差异化竞争是其核心竞争力。此外，切实研究顾客需求，突出定位特色，并通过买手根据消费者的需求去组织货源、采购货品，有利于获得差异化的竞争优势。同时，百货企业也可以依靠买手创建一些自有品牌，更好地满足消费者的个性需求，形成自己的特色、风格，对同质化的传统经营产生强大的冲击力。

（四）调整自身并纵横整合

买手制的构建其实质是一场涉及产业上下游的供应链重新整合，需要百货行业勇于面对和改进自身从联营模式遗留下来的管理体制漏洞，为买手制的发展创造条件。传统百货多采取粗放式管理方式，而自营模式要求企业进行集约型管理，这其中需要对阻碍买手制的机制进行清除、改善。如建立商品信息库、品牌商信息库，善于利用大数据分析为买手制服务。

百货业转型的实质是一场关于行业与产业链的整合，自营必须注重与其他行业的整合，从而提高百货企业综合利润。目前，百货业界对其自营还处于准备或研究阶段，主要对其盈利能力的信心不足。当今，许多百货上市企业业务常涉及到几项主营业务，例如广百股份除百货外还涉及到商业地产、物流业务，自营的盈利压力就不会那么大，也不失为一种自营的策略。

结论

电商时代下，国内百货受到多重冲击，未来的路也未必一帆风顺的，但通过国内百货企业买手制的频繁动作也不难看出买手制已成为国内百货摆脱困境的希望，而在实际操作中如何发挥其作用，还有赖于解决如何结合将买手制本土化、将买手制模式运用到品牌运营中等课题。

参考文献：

1.艾瑞咨询.2014年中国网络购物行业年度监测报告[R]，2014

2.苏云峰，谢刚.传统大型零售企业实施全网电子商务策略分析[J].商业时代，2014（12）

3.林尚玉.买手制再遇冷，中国百货自营困局谁之过[EB/OL].http：//www.linkshop.com.cn/web/archives/2014/281350.shtml，2014-2-23

4.李子晨.百货业试水买手制探索转型路[EB/OL].http：//news.hexun.com/2014-06-05/165429467.html，2014-6-5

5.中国连锁经营协会.百货店自营模式研究报告[EB/OL].http：//www.ccfa.org.cn/viewArticle.do？ m e t h o d = v i e w A r t i c le & i d= f f8 0 8 0 8 1 3 b f 6 5 7 05 0 1 3 c a 9 b c 2 d b 7 0 3 0 c & bl h = 4 0 2 8 8 1 e 9 1 c 5 9 dbcb011c59e030db0005，2013-2-17endprint

在大数据时代，电商日益重视信息的价值，而多数百货在联营模式遗留下的不重视商品信息的管理体制中，不接触店内销售商品的统计信息，商品信息完全在品牌商和代理商的信息库中。没有这些信息支撑百货企业难以摸清消费者的需求，这对买手制的实行无疑是致命的。

电商背景下的国内百货买手制发展建议

综合上述所阐述的电商背景下国内百货买手制的现状及问题，本文提出以下发展建议：

（一）加快人才培养与储备

目前买手人才需求较为急迫，在引入买手制经营的过程中百货企业应当根据自身实际需求状况进行人才培养。买手队伍与导购队伍的建设是人才培养的重中之重，通过专门学习、强化培训等方式使员工对买手制的意义有正确的了解，鼓励员工与企业一起成长，使买手团队更加稳固。

之前国内百货企业普遍丢弃自营模式而纷纷采取联营模式，原因归于管理难以适应自营模式的需要，从这一点来说自营模式对人员管理的要求更高。由于买手人才本来稀缺，培养一个买手人才更需要花费大量的人力物力。买手的职业素养直接关系到买手制的开展，百货企业应当制定相关政策激励买手并防止买手人才流失。

（二）组合出击以缓解资金压力

现阶段，我国还无法实现纯欧美式的买手制经营。百货公司向买手制自营转变过程中，可在前期先采取混合的盈利模式。根据商品特性、生命周期等因素按照一定比例实行联营、买手及自有品牌混合的模式，如此既能保证稳定的现金流，有效控制资金风险，也能较好获取来自买手制和自有品牌的收益。百货企业需根据实际状况逐步提高自营比例，最终实现向买手制的转变。

同时，电子商务的影响力日益增大，单靠实体店的运营难以较好地提高利润率。建议借助电子商务的发展多渠道进行销售，通过企业自营网进行连锁经营，或通过外联网平台整合供应链，实现线上线下的联动，达到优势互补。

（三）明确定位并实现差异化竞争

买手制的生命力在于更好地满足客户个性化的消费需求，通过品牌混搭的方式，让消费者更具个人风格。根据波特五力竞争模型及竞争激烈程度，在应对对抗替代者和现有竞争对手时，差异化竞争是其核心竞争力。此外，切实研究顾客需求，突出定位特色，并通过买手根据消费者的需求去组织货源、采购货品，有利于获得差异化的竞争优势。同时，百货企业也可以依靠买手创建一些自有品牌，更好地满足消费者的个性需求，形成自己的特色、风格，对同质化的传统经营产生强大的冲击力。

（四）调整自身并纵横整合

买手制的构建其实质是一场涉及产业上下游的供应链重新整合，需要百货行业勇于面对和改进自身从联营模式遗留下来的管理体制漏洞，为买手制的发展创造条件。传统百货多采取粗放式管理方式，而自营模式要求企业进行集约型管理，这其中需要对阻碍买手制的机制进行清除、改善。如建立商品信息库、品牌商信息库，善于利用大数据分析为买手制服务。

百货业转型的实质是一场关于行业与产业链的整合，自营必须注重与其他行业的整合，从而提高百货企业综合利润。目前，百货业界对其自营还处于准备或研究阶段，主要对其盈利能力的信心不足。当今，许多百货上市企业业务常涉及到几项主营业务，例如广百股份除百货外还涉及到商业地产、物流业务，自营的盈利压力就不会那么大，也不失为一种自营的策略。

结论

电商时代下，国内百货受到多重冲击，未来的路也未必一帆风顺的，但通过国内百货企业买手制的频繁动作也不难看出买手制已成为国内百货摆脱困境的希望，而在实际操作中如何发挥其作用，还有赖于解决如何结合将买手制本土化、将买手制模式运用到品牌运营中等课题。

参考文献：

1.艾瑞咨询.2014年中国网络购物行业年度监测报告[R]，2014

2.苏云峰，谢刚.传统大型零售企业实施全网电子商务策略分析[J].商业时代，2014（12）

3.林尚玉.买手制再遇冷，中国百货自营困局谁之过[EB/OL].http：//www.linkshop.com.cn/web/archives/2014/281350.shtml，2014-2-23

4.李子晨.百货业试水买手制探索转型路[EB/OL].http：//news.hexun.com/2014-06-05/165429467.html，2014-6-5

5.中国连锁经营协会.百货店自营模式研究报告[EB/OL].http：//www.ccfa.org.cn/viewArticle.do？ m e t h o d = v i e w A r t i c le & i d= f f8 0 8 0 8 1 3 b f 6 5 7 05 0 1 3 c a 9 b c 2 d b 7 0 3 0 c & bl h = 4 0 2 8 8 1 e 9 1 c 5 9 dbcb011c59e030db0005，2013-2-17endprint