基于农信系统基层信用社绩效管理的问题探讨与对策研究

夏四新

摘要：文章以农信系统基层信用社为例，对其绩效管理的效能问题进行系统分析，发掘问题并剖析成因，以研究当前农信系统的绩效管理整体效能是否适应行业发展需要，绩效激励是否有助于推动行业再上台阶。笔者还追根溯源，就如何提升农信社绩效管理工作、增强有效性进行了深入探究，并提出了全方位重塑的对策分析。

关键词：农村信用社;绩效管理;对策研究

农信系统发展的推动离不开绩效考评，包括薪酬激励、职场规划及岗位晋升等，充分发挥员工正能量、提高绩效系统效能有助于进一步提升工作质量，凝聚团队力量，提高管理效率，以应对激烈的同业竞争和市场冲击，使构成农信系统“大航母”的“小银行”们立足地方、举足发展。当前农信系统基层信用社的绩效考评管理，问题与对策同在。

一、绩效管理系统效能偏低

1.与发展战略结合不紧密

发展战略是为可持续发展、做大做强而制定的长期规划，所谓战略一致性是指绩效管理系统与企业发展、战略目标及相关文化的同步性，该原则是企业在绩效评价系统中纳入发展、战略、文化的要点所在。但当前的实际情况是，各级联社法人的绩效管理普遍存在仅包涵各项业务拓展与案件风险控制，有意或无意地忽略“服务高效、治理完善”，及敬业、勤奋等企业文化和经营理念融入绩效管理的具体措施中。在这种极度缺乏精神激励和指引的绩效管理体系中，极易导致各级农信社的发展方向、经营宗旨偏离战略轨道，盲目寻求规模扩张和业绩发展。

2.绩效管理期望值不明确

绩效管理的预期目标主要包括为员工创造未来、为企业创造利润。绩效管理系统的明确性是指绩效管理在多大程度上能为员工提供一种明确的指导，以告知员工组织及上层对他们的期望，并使员工了解如何能实现既定期望和要求。目前来讲，虽然各级联社在考核周期中均基本实现因岗而异、分配到人地下达业务考核任务，但是对于员工如何实现目标或者说通过怎样的途径达成考核目标并没有明确指示。此外，就考核任务的实施而言，内部职责分派不清，突出体现在部分处于管理岗员工的工作要求、目标、考核标准等多含糊、少具体，多抽象、少量化，对于组织及上层的绩效管理期望值也是知之甚微。

3.绩效管理系统效度偏低

所谓效度，通俗的讲即测量的正确性，即测量能测出的程度。绩效管理系统效度就是指通过管理规章、评价机制等所能实现的测量程度。以具体的调查情况来讲，农村信用社绩效管理系统效度普遍偏低，其主要原因在于各级联社偏向取定员工主观不能控制的绩效因素作为主要考核指标，或偏好对与员工绩效、贡献度无关的考核因素进行评价，要克服发散的、关联弱的考核因素的负面影响，树立正相关激励，如柜面员工主要价值维度是提供优质服务，确保门市正常营业，则考核重点即在此。绩效评价系统要以此为借鉴，强化关联考核要素正向引导。而当前，绝大部分各级联社对柜面员工的绩效评价重点还停留在存款任务的完成情况层面，优质服务和其它日常工作考核所占权重还不足三成，比重衡量偏差明显。长期依赖这种极具功利性、偏见性的考核方式，一方面使柜面员工丧失公平待遇，另一方面导致基层信用社有利于存款增长的优质服务长效机制难以建立。

二、绩效管理低效原因剖析

1.对绩效管理认识存在误区

（1）将绩效考核等同于绩效管理。一般而言，绩效管理系统涉及如下环节：正确的绩效管理理念及指引、健全的绩效机制设计及制度安排、常规的绩效辅导及培训、有效的绩效沟通反馈与评价应用，而绩效考核只是串联其中的一个环节，需要整体的、配套的运转配合才能切实发挥功效。理论上，绩效管理往往以宏观大局为切入点，属于成套的、系统的管理架构体系;而绩效考核则是有针对性地明确指标、测度贡献，属于固守的、紧扣的链环条上的一道专门工序。

（2）绩效管理的目的是奖优罚劣。绩效管理的过程是争取员工归属感、激励员工热忱度、维稳发展新思路的内控阶段，有效实施绩效管理，能便于组织及上层及时发现员工存在的不足之处和道德缺失，同时给组织及上层开展针对性培训、学习提升等提供思路，从而，充分发挥激励导向作用，摆脱认识误区，使员工工作积极性得到提高，以绩效决定薪酬、以业绩表彰先进、以贡献推举升迁。

（3）参与绩效管理制定热情不高。在实际工作中，绩效管理总体是面向内部全体员工的管理模式，组织及上层、各级管理人员与岗位员工都是绩效管理的参与主体、实施主体，也是绩效管理的直接受惠者，如果没有广大员工的广泛参与和全面配合，没有积极主动的意见征询和方案试行，那么绩效管理工作只能是空谈，而得不到长足的改良和提升，难以实现预期目标。

2.绩效管理基础工作不扎实

（1）绩效管理培训工作不到位。当前，农信系统从事绩效薪酬制订和落实的管理人员缺乏与时俱进的理论掌握、时局分析和认知深度，这是普遍存在的共性问题。但总体而言，理想的、高效的绩效管理者在理论和知识储备方面，至少应较系统地、熟练地掌握绩效管理理论，并精通专业和业务知识。以当前的调查结果来讲，农信社对于这此类业务的关注度还远远不够，对于技能培训工作的提升也是明显不足。

（2）绩效管理明细分析有缺位。当前的农信系统，基层信用社的绩效工作分析、职能分工和规章依据仍处于粗放的管理状态，或零星分布于一些文件，或缺少明确行文规定，或有落实但缺少总结提升。其中，最为突出的矛盾是仍然存在的岗位职责分工不清、工作标准和资格要素要求不明、工作内容交叉重叠且难以梳理等等。在绩效管理明细分析上的严重缺位，一方面使得岗位工作主要价值维度界定含糊其辞;另一方面使得明确的系统规章制度几乎无迹可寻。

（3）绩效激励机制低效或失灵。首先，绩效激励手段单一。当前大部分各级联社的绩效管理激励政策和考核制度仅停留在工资层面上，缺乏必要的深层次互动，这种制度安排极易让管理者和员工产生绩效管理等同于工资增减的错觉。其次，绩效激励不足与过度并存。激励不足是指员工对组织和上层商讨议定的的激励措施和考核办法难以产生认同及心理共鸣，从而导致员工心有郁结而难消，工作消极且怠慢，最终对工作效率产生负面影响;激励过度则指组织和上级过度依赖激励措施和考核评价动员员工的工作热忱，效果容易适得其反，偏离预期目标。

3.绩效考评制度设计仍待完善

（1）绩效制度对于团队建设的影响有所忽视。各级联社实施绩效考评制度的核心突显其价值所在，即把员工个人各项业务指标完成情况与其所得薪酬相挂钩，实行资金万元含量计酬，就是以当期业绩来决定短期薪酬。这往往使得员工过分关注个人业绩得失而忽略组织的整体性，甚至造成员工之间为争抢客户而产生相互猜忌、内部矛盾，破坏组织团结并影响队伍建设。而一个组织的绩效不单是个体员工的绩效数量的简单汇总，还取决于全体员工间的相互协作，简言之，“1+1>2”。

（2）上层个人表现与其绩效薪酬联系欠紧密。农信系统基层信用社员工的绩效薪酬制度方案主要由各级联社依据员工所在单位或营业网点的业务考核指标完成情况来确定，与上层个人的工作态度以及工作能力的联系并不紧密。该制度的安排前提是一旦单位或营业网点的各项业务指标持续上行并达到预期目标，那就表示上层个人的工作态度端正、业务能力强、管理水平高;反之亦然。然而，在此制度安排下，因忽视其他一些相对重要的考核因素，常常有失公允而造成上层同级别、同职务间的不公平待遇。

（3）绩效考评管理忽视与非业务指标相挂钩。由于薪酬及考评激励制度直接应对的是激烈市场竞争及上级联社的考核压力过大，大部分基层信用社的考核注意力直指贷款投放、存款组织、不良贷款清收等结果性指标，而对于团队建设、内部管理以及企业文化等软指标明显缺乏关注度。其所产生的直接后果是，一方面，各级联社偏向于短期内业务指标能够有效上行、突进不少;另一方面，由于缺少长效机制，可持续发展能力一直难以显著改善，后劲不足。

三、提高农信社绩效考评管理有效性的制度安排

1.树立正确的绩效管理理念

首先，要坚持以人为本理念。一切绩效考评管理活动的出发点和落足点都是对人的管理，绩效管理的制度安排要以有利于员工的劳动热忱和业绩改善为前提;要切实做到尊重需求、尊重知识、尊重劳动、尊重人才，真正体现出公平、公正、合理的有效激励原则。其次，要树立绩效管理系统观。绩效管理系统是一个开放的闭环系统，是一个循环往复的过程，该系统所涵盖的几个环节前文已经提及。任何其中一环一旦脱链于其它环节都将无法有效发挥作用，必须整体联动。再者，树立绩效管理过程观。有效的绩效管理是绩效行为结果与过程协调、统一。只重视绩效结果而忽略行为过程，往往会导致绩效行为无法长期维系，缺乏后续支撑力量。

2.夯实绩效管理的各项基础

（1）尊重人的需求，建立多元化的激励机制。不同人或同一个人在不同阶段其需求往往各不相同。因此，基层信用社的组织和上层必须深入开展调研，及时了解员工需求层次和需求结构的变化趋势，根据需求分类统计结果，建立健全成就激励、能力激励、环境激励、物质激励等“四位一体”的绩效激励机制。对知识型员工主要实施成就激励，在单位的组织制度上为其参与管理提供方便;对业务型员工主要实施物质激励，在经费拨付及薪酬激励上尽量向其倾斜;同时，为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号等以实施环境激励。

（2）加强工作分析，明确绩效管理工作标准。采取观察分析法、主管人员分析法、访谈分析法等多种方法，对每位员工的工作内容、工作方法、预期目标、职场规划等进行全面分析，明确每个岗位主要价值维度，并在此基础上形成标准化的岗位工作责任、资格条件、工作方法、职责权限、工作目标等内容和标准，形成规章约束、注重落实实效，以此推动绩效管理的标准化、科学化、有效化。

（3）强化管理培训，提升绩效评价者的水平。要着重加大对三个方面知识的培训力度，一是所在岗位理应具备的专业知识，只有熟练掌握专业知识才能有效引领绩效管理的改进工作，以对员工的工作做出更为专业的评价。二是所在岗位绩效沟通的技巧知识，良好的绩效沟通技巧有助于招纳员工意见、深入交流实效，能有效引导员工积极参与绩效讨论和接纳建议。三是所在岗位绩效管理的理论知识，全方位的

绩效管理知识培训，有助于绩效评价者对基层信用社绩效管理政策和发展战略的正确理解，对农村信用社绩效制度的改良、推行有重要辅导作用。

3.全方位完善绩效管理系统

（1）完善绩效管理计划。宏观层面的绩效计划需完善的内容包括绩效考评总体目标、实施计划、进度控制、双向沟通、总体培训、创新规划等具体环节，需健全方案指引、完善平台搭建。微观绩效计划需要设计的主要内容有岗位职责、业务重点、业务难点、规章规范、职能权限、任职资格、考核指标、指标权重、沟通制度、行动计划等，微观的绩效计划更倾向于考评对象，从流程、目标及创新等着手细化绩效考评。实际上，绩效管理计划的完善与否，对能切实推动绩效工作进度、提高绩效管理实效，及真正发挥导向激励意义重大。

（2）加强员工绩效辅导。在对影响员工绩效诸因素进行充分分析，如态度、经验、能力、岗位适应性等原因基础上，采取有针对性的辅导措施，差异化考核、区别性对待，争取员工懂激励、知薪酬。一些具体可适用的措施包括：工作岗位不合适或在同一岗位上工作时间过长、缺乏新鲜感和积极性的按实际和需要调岗;工作能力和经验不能胜任不断变化的工作要求和竞争压力的要加强对员工岗位培训;设备要求和环境对员工工作效率不利影响的要为员工提供先进的机具、硬件;等等。

（3）深化考核结果运用。通过对贡献明显、业绩突出的干部员工给予物质与精神上的充分认可、双层激励，充分发挥绩效管理的初衷和宗旨。健全绩效考核结果与荣誉奖励、员工成长、干部选拔、职位升迁、轮岗交流等方面工作的紧密联系，将绩效考核与干部员工职场规划、职业生涯、职能定位等进行系统的、全面的挂钩，以极大激发员工争先进位、争做贡献，继而成为推动基层信用社可持续发展的维稳和中坚力量。

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