以B 公司为例探究主营棉花贸易的小微企业绩效管理模式

李 宏

（西南财经大学公共管理学院，四川 成都 611130）

一、现阶段主营棉花贸易小微企业绩效管理现状

根据《中小企业划型标准规定》，小微企业包括营业收入500 万元以下的农林牧渔企业，从业人员300 人以下、营业收入2000 万元以下的工业企业，从业人员100 人以下、营业收入2000 万元以下的餐饮企业等①，在企业总数中，占有超76%的比重，是我国经济结构中的重要组成部分，这其中就包括主营棉花贸易业务的小微企业（简称为“微棉企”）。虽说微棉企众多，但平均下来每企业人员数目较少，因此在人力资源管理这一方面缺乏高度重视。虽然公司“井然有序”地运转着，但是其中造成了许多人力成本在时间和空间上的浪费，尤其在绩效管理方面，很多微棉企要么是要求员工一味的创高业绩，要么是有着“所谓的”考核制度考核员工，但实质上并没有科学的绩效管理体系。

对于众多微棉企没有绩效管理体系的现象，体现了微棉企存在着人力资源管理误区：首先是微棉企（很多小微企业亦同）雇佣的人员数目不是很多时，企业就会实行管理层次较少，管理跨度较宽的管理结构，因此，他们觉得有员工考核制度就可以了，一套科学的绩效管理体系是没必要的，会浪费精力和财力，毕竟那可能是大型企业才有实力去办的；其次，当他们想拥有相应的绩效管理制度时，没有相关专业员工进行制度的拟划，只因在招聘时没有考虑人力资源管理专业的人员，更多的招聘给企业带来直接利益的销售人员以及少数的财务人员。

但需要注意的是，虽说这类企业统称为“微”棉企，但是纵向对比，各个企业还是实力悬殊的，更何况他们的盈利来源主要依靠销售人员的销售业务，且销售人员占到总员工人数的70%，甚或是以上。因此众微棉企都同样需要有效的绩效管理体系，不仅让实力弱的微棉企充分利用人力资本，创高业绩，更让实力强者愈强，冲出小微企业的结构局限。那么以下就借B 公司（一家主营棉花业务的国际贸易有限公司）的绩效管理制度的问题以及改进方法，探究主营棉花贸易的小微企业绩效管理模式。

二、B 公司的绩效管理制度

B 公司以实体业务（原棉）为主，因此该公司需要业务员努力为企业创造更多的盈利。基于这种需求，该公司的硬指标多于软指标，结果指标多于行为指标，定量指标大于定性指标，实行着目标管理方法，相信很多公司也是这样处理的。而在绩效考核阶段，总经理会与员工沟通，进行绩效管理的过程控制。最后，在绩效考核阶段评估阶段，该公司按照业绩考核指标制度执行。最终的考核结果，公司会保留入档，总经理会与业绩不佳的业务员面谈。除此以外，总经理还会在年底根据员工的业绩调整下一年的考核制度。

就像阿里巴巴等这些大型企业一样，B 公司也是十分重视绩效考核这一过程，虽说没有阿里巴巴的价值观考核与业绩考核那样特色鲜明，但也有却有着适合自己的KPI 业绩考核制度②。

对于绩效考核制度，公司将销售人员的业绩指标与个人加薪结合，成为更适合自己公司的一项KPI 考核制度。这就使得员工自身的利益与自己的业绩紧密相连，因此这项制度可以有效促进员工高效、主动拓展业务范围的积极性，进而为公司创收。其考核制度主要由考核周期，底薪、销售量、提成说明，客户认定原则，考核奖惩组成。

三、B 公司绩效考核的利弊分析

（一）绩效考核制度满足SMART原则

绩效管理对于一个公司来说意义非凡，它可以有效地促进质量管理，有助于员工适应组织结构调整和变化，节约管理者的时间成本以及促进员工的发展，因此绩效管理对组织战略具有重要意义。

绩效考核的程序有准备阶段：制定计划、确定人员、准备条件、公布信息；确定标准阶段：要求要满足SMART 原则——具体性、可衡量性、可达到性、相关性、时间性；评估阶段：评估有自我评估也有他人评估；反馈阶段：书面意见认可或者是面谈；审核阶段：审核评估者、评估程序、方法、文件和结果。

由考核指标可以看出，B 公司实行的业绩目标与提成共同组成的业绩考核制度，满足SMART 原则——具体性、可衡量性、可达到性、相关性、时间性，但其中是利弊共存的。

（二）业绩考核指标制定欠妥

员工的提成由其工作能力强弱来决定，但前提要保证工作量按时完成。除此之外，公司还将季度考核与年度考核相结合。这样，公司按照事先确定的工作目标及衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况③。如此一来，员工可以根据考核指标计划自己的工作任务，公司可以有效地激励员工创造佳绩，为有序管理提供了条件。

但是，教学要因材施教，务农要因地制宜。类似地，考核指标是不是也要根据员工类型分为不同级别呢？一个从期货公司跳槽的员工与一个应届毕业生，两者的客户资源肯定不属于同一个数量集。若要求他们达到同样的指标，前者轻松完成任务，但是业绩潜能也许无法被最大化开发；后者则绞尽脑汁也不一定能完成工作任务，结果不仅保底工资受到惩减，而且还会将下季度的工作量累积更多，造成恶性循环，这是典型的马修效应④。

所以，并不是统一量化的目标就是好的，因为目标的“相对”难度越高，能力暂时较低的员工就越不容易实现目标，这样反而会降低员工的工作积极性及实现目标的期望值，由于员工存在被惩罚的恐惧，就会影响测评系统的准确性与价值。根据著名行为学家维克多·弗隆姆建立的期望理论，人们只有预期自己的行动有可能达到某种自己希望达到的目标的情况下，才会得到充分的激励，才会采取行动以达到这一预期的目标。这一理论可以表示为下列公式：激发能量=效价*期望值。（其中效价指个体如何对待自己的工作或工作目标。）

因此，必须设定合理的目标，既要有一定的挑战性，又能让员工对实现目标抱有期望。尤其当公司的贸易业务涉及到棉花这类农作物产品时，销售量不仅会受到市场供求的影响，还会受到实物原产地气候的影响，以及国家农业政策的干扰⑤。因此，决不能一味的追求业绩指标。

（三）绩效考核的过程控制难度大

在绩效考核过程中，总经理会监督员工的业绩进度，经常与他们沟通，并给予指导和建议，以非正式沟通的形式为多。管理者抓住了沟通的关键作用，可以促使员工按时跟进自己的任务，以便取得更多的提成。

但是，该公司的总经理与员工的关系很是融洽，相信其他微棉企也是如此，这是管理层级较少，管理跨度较宽所导致的，毕竟管理层与员工之间的关系越融洽，员工才会越愿意为企业付出自己的劳动。因此，当B 公司的员工遇到了困难时，总经理会亲自出马帮忙：或是为他们沟通新客户，或是为他们介绍自己的客户，总之是帮助他们增加业务量。这一点会使得考核过程出现失控，导致公平损失，以及前阶段的所有考核都失效。

（四）员工关系过于密切

B 公司员工人数不是十分多，因此员工之间的关系较密切，这样会导致公司工作氛围甚是轻松。虽说这会减少不良竞争，但这也削弱了一定的有利竞争，这会导致员工降低自身工作潜能的开发可能，进而会削减公司的效益。

三、由B 公司绩效管理现状探究微棉企绩效管理模型

（一）完善业绩考核制度

1.绩效管理制度的基础。B 公司实行考核期间第一季度保底工资，后每一个季度未完成当季任务量的，顺次在保底工资的基础上减去2/ 8 倍保底工资、3/ 8 倍保底工资、4/ 8 倍保底工资，并且任务量自动累积到下一个季度。这种制度将保底工资，与非过分的惩戒措施相结合，使得员工减少惰性的可能性，消除“反正每月都有固定保底工资”的心态，具有一定的激励作用，因此可以成为基础制度，但是要注意惩戒的力度要合适，要根据每个公司的具体情况与员工一同决定。

2.设定多类业绩级别。不防进行一项与业绩考核制度相辅助——由倍数加权法⑥确定的权重法进行定性指标打分，进而得到每季度定性考核得分α，与硬性指标结合进而形成不同级别的提成率，进而形成业绩指标级别。

首先要选出定性考核的要素，每个要素按照权重来打分，总分100 分；而权重确定为：选择出最次要的考核要素设为1，然后将其他要素的重要性与该考核要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行总和处理。所以，各项考评要素的权重不妨设为：1.5/ 14、2/ 14、1/ 14、5/ 14、2/ 14 和1.5/ 14，最后换算成考核分数。具体如下表所示：

表1 由倍数加权法确定的定性绩效考核指标

这样，就可以结合业绩考核得出式子：销售人员薪酬（季度）=保底薪酬（1600 元）+（实际业绩-目标业绩）××基本提成比率（n∈[1,4]；基本提成比率为an=60 时的提成比率，具体可由员工与总经理协商得出。）

这样的话，就会使得员工的薪酬不仅受到业绩结果导向的影响，也受到职业素质的影响，即软性指标（越来越受到管理层重视的一项指标），这样会提升绩效考核的全面性。

（二）管理者要加强制度执行力

总经理要从自身加强制度执行力。因为既然制度制定出来就要尽量按照制度行事，以显公平公正性，使得公司高效发展。

（三）增添员工培训机制，增强公司软实力

对于公司的未来发展来看，不能让员工只维持自身的业绩能力，这样会限制员工自身素质的发展，还会影响公司文化。所以，不防借鉴美国通用电气公司的“培育以‘诚信’为核心内容的企业文化，不断增进员工对公司价值观的认识，打造学习型公司，不断提升全体员工的素质”的管理方式，这样会为公司打造更坚实的软实力⑦。这不仅是微棉企，更是所有企业的责任。

综上，当前中国经济快速发展，微棉企之间的竞争愈发激烈，销售人员成为公司提升核心竞争力最宝贵的资源之一。对销售人员不能只是实行偏向指标结果导向的考核，这样可能会以牺牲组织的长期利益为代价，从而反映一种执著地追求短期利益的现象。要不断完善微棉企的绩效考核制度，加强管理者的绩效管理过程控制，增强员工的软实力，以致全方位地考评员工对公司的贡献，发掘员工潜力，为企业带来长期利益。

注释

①[J/OL]http://news.xinhuanet.com/2014-03/28/c_119997614.htm.

②KPI绩效考核，即关键绩效指标法，是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业绩效管理的基础。

③付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2013：37。

④马太效应（Matthew Effect），指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领域。“马太效应”与“平衡之道”相悖，同时与“二八定则”有相类似之处，是十分重要的自然法则。

⑤谢守祥,杨忠习.我国棉花期货价格影响因素分析[J].浙江金融,2010,03:49+46.

⑥付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2013：57.

⑦张锡杰.美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示[J].内部文稿,2002,11:27-30。

[1][J/OL]http://news.xinhuanet.com/2014-03/28/c_119997614.htm.

[2]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2013.

[3]谢守祥，杨忠习.我国棉花期货价格影响因素分析[J].浙江金融，2010，03:49+46.

[4]齐文娟.销售人员的绩效考核体系研究[D].首都经济贸易大学，2011.

[5]袁飞.销售人员的薪酬与绩效考核[J].经济论坛，2005，09:109-110.

[6]张锡杰.美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示[J].内部文稿，2002，11:27-30.