怎样的人才好使

安静

最近，有朋友在微信朋友圈里提出一个问题：公司有位员工，能力强、人脉广、能为公司创造很多利润，但对收入较计较，要求自身价值与价格对等，曾数次要求加薪，这样的人可以重用吗？

有一个朋友给出的评论是，对这种人最好不予重用，因为要求自身价值与价格绝对对等的人，其精神状态不会很好，大部分注意力用在计算自己的付出和收获是否对等上，其工作自然也就缺乏积极性、主动性和创造性，属于不可持续性人才，以长远的眼光看，不会是一位好员工。

笔者赞同以上观点，联系到成功企业后面的成功人士，这或许是一个很好的例证，读者也可以从中得出自己的答案。

《万科逻辑》一书主要介绍了万科的两大功臣——王石和郁亮，而郁亮的经历正好可以给出上述问题的最佳答案。

查阅郁亮的履历可以发现，1988—1993年，郁亮在深圳外贸集团工作，当时该集团也算是一家发展稳定的外贸企业，且郁亮当时已经是该集团的管理层人员。但他还是毅然决定从深圳外贸集团辞职，进入万科。万科为什么会任用这样一个只有外贸经验，在房地产行业没有任何历炼的人呢？郁亮给出的回答是，虽然他在深圳外贸集团已经身居高位，而且也拿着高薪，但是他看重的不是有多少薪水，更看重的是企业的发展前景。他认为，走出国企可以有一片更广阔的发展前景，尽管前期在万科的收入无法与在深圳外贸集团的收入相比。

事实证明，郁亮放弃高薪是值得的，而万科当时大胆聘用一位取价值舍价格的人才也是正确的。郁亮在深圳市万科财务顾问有限公司头一年就升任为总经理，之后扶摇直上，自2001年开始担任万科总经理。

郁亮有一段很“大逆不道”的话——“只要符合万科的利益，你可以不听我和王石的话”。上一代人喜欢讲权威，现在企业员工都是“80后”，你还讲权威？讲权威的时代已经过去，重要的是培养方向感，让大家往一个方向走。

郁亮的这一观点与王石不谋而合，王石执行的是民主与权威并施的管理方法。民主体现在，万科的管理方法更多的不是自上而下的顶层设计，而是自下而上，下面提建议，上面做决定;权威体现在，一旦做出决定，只要没有重大的错误，一般不允许有任何意见，必须坚决执行下去。王石表示，民主保证了决策时的智慧，而权威则保障了执行的能力。

王石也有一句很经典的语录，似乎是呼应了郁亮的话语——“我最高兴的时候就是开始我坚持某个意见，但是由于下面人的反对而不得不改变，最后证明他们是对的。如果下面人都只会听我的意见，然后执行，那我不在怎么办呢？”

王石说“我总有一天要退休，如果我一走万科就不行，那就说明很失败，如果我走了万科还能发展，那就很成功”。秉着这个理念，王石培养出了一支以郁亮为代表的团队。

万科对管理者的提拔规则非常明确，那就是必须从一线提拔，不用自己的亲戚、重视制度、管理公开透明等。当然，在万科，也有“三顾茅庐”的故事。被“三顾茅庐”的主角叫彭佳，此人逆向思维能力很强，每次万科做一项决策，多数人同意，唯有他唱反调，指出问题一二三;多数人反对，他又会从赞同的角度做分析，指出其合理性。关键的是，在万科，像这样敢于提出反对意见的人不会被排斥，而是受欢迎、被尊重和被重用。由于个人原因，彭佳三次离职，但是万科三次把他请了回来。

万科，在房地产业黄金十年时间里，规模从不足百亿上升到2000亿元，增加足足20倍。在这发展过程中，万科在不同阶段遇到了不同的挑战，当资产到达100亿元时，万科遭遇发展瓶颈;当资产达到500亿元时，又遇到“史上最大危机”;当资产超过1000亿元之后，更是面临诸多挑战，因为规模庞大，不允许有丝毫闪失。此外，创业30年，万科始终保持着每年25%的高增长，这在世界商业史上也属罕见。

万科是怎样做到这一切的？万科成功发展背后，与其说是一个关于时代、机遇、选择与变革的故事，不如说是万科在选择人才上的睿智，及其管理人员在面临抉择和挑战时不断成长的过程。endprint