“全民创新、万众创业”的“新常态”信贷风险应对

建设银行海南省分行 符卓

海南省发展战略研究所 陈斯迪

“全民创新、万众创业”的“新常态”下，经济增长动力从投资驱动更多转向创新驱动的新常态背景下，对银行信贷业务既是新的市场机会，同时对信贷风险提出更高的要求。

在讨论“全民创新、万众创业”的“新常态”信贷风险之前，我们首先应了解传统信贷业务，还有与支持创业的“小额信贷”。

传统的信贷业务相对比较集中，客户也比较集中，而且很多客户的办公地点都集中在城市，财务管理也比较规范，金融信贷部分与客户的沟通成本也比较低。即便如此，信贷风险也比较大。如媒体报道，2015年一季报数据显示，民生银行集团不良贷款率比上年末上升0.05个百分点；平安银行一季度不良贷款余额较年初增幅25.68%，中信银行不良贷款余额比上年末增长6.23%，不良贷款率比上年末上升0.05 个百分点。在传统的信贷业务当中，金融业对资金的监控，更多源于财务报表，以及支持财务报表的相关手续和形式要件。但是，利用财务规则，“合法”对财务报表造假，这不是一件“难事”。虚构客户，但只要多付一点税金保证销售发票的真实性，财务报表是没有问题的，而编造信贷资料甚至伪造或变造相关文件一般情况不易被发现。同样，以真实客户为基础虚构业务扩大销售量，还有“关联关系”、“压货”等方式，可以轻易地让财务报表亮丽起来。

相对于有这些弊端的传统信贷业务，面对80 后、90 后的微小企业创业者的信贷，这其中有什么相同，又有什么不同？

相比于传统信贷业务的客户，他们更有创业的激情，他们更希望成功，为了自身的事业，他们可以部分昼夜地投入。但是，微小企业创业者更多注意力在关注市场机会，但由于缺乏经验，忽视市场的风险。传统的信贷客户尽管很多人有财务经验，但是很多企业的管理人员是“管家”，而不是企业的“老板”，所以由于“主人翁”缺位，造成各种经营问题隐患无法及时解决。稻盛和夫先生归隐13 年后，以78 岁高龄重出江湖，挽救已经宣布申请破产保护的日航公司。但是当稻盛和夫先生真正接手日航公司时，发现“虽然宣布破产，却在上上下下没有引起足够的危机感。”而且，日航名义上早已改制为民营企业，但经营干部并不懂得依据实际数字来做经营判断，重要财务数据整理也滞后几个月，而且这些数字只是宏观的笼统数字，经营管理者核算意识、盈亏意识相当薄弱。这往往是传统信贷客户的普遍现象，特别危机显现之前，这些传统的信贷的客户的财务报表看起来都很亮丽。所以而统计资料表明：在发达国家大约80%的破产公司从会计上看属于获利公司，导致它们倒闭的不是由于账面亏损。

我们一直认为微小企业贷款风险高，沟通成本高。但是,如此看来，传统的大客户贷款风险并不低，而且由于由于涉及盘根错节的利益甚至违规违法行为，银行信贷部门反过来被捆绑在一起，不敢去触及，反而让风险不断增大。前几年比较有影响的财务打假斗士、原上海国家会计学院讲师“夏草”凭借会计学知识，仅仅跟踪两三百家上市公司，就揭发了近百家上市公司的财务造假，其中有25家受到证监会的立案调查。而且“夏草”说“揭发财务年报造假是个没技术含量的工作。……说错一家公司，我就万劫不复！”既然是“揭发财务年报造假是个没技术含量的工作”，那么拥有那么多专业会计人员的金融信贷部门为什么不能及时发现这些财务报表的造假？这只能说明：银行或者信贷部门的某些人已经被这些“大企业”所捆绑，不愿意公开“真相”！由此带来的信贷风险会更大。换句话来讲，信贷部门同传统大企业沟通的成本并不低，除非任由其失控。

相对这些传统的信贷大客户，微小企业没有太大的历史负担，虽然缺乏财务功底，但是这些微小企业的创业者更容易坦诚相对，而不是像传统信贷客户一样，刻意掩盖。而且，小微企业也没有资本绑架银行信贷部门。有激情、有创意的小微企业创业为什么会失败？很大的原因是财务控制出现了问题，注重市场机会而漠视市场风险。正如著名风投人查立所认为，对于那些已经成熟、走上正轨的大公司，财务算账一点儿都不难。但是“对于创业型的公司来说，算账就相当纠结。许多早期创业公司的CEO 们都懒得算账，于是他们借口说‘未来是很难预测的，现在再怎么算也不管用，还不如把时间和精力先放在做业务上吧’。这句话貌似潇洒，实际上是心里没有底气。”在查立看来，清晰的财务预测就像在茫茫大海中航行时拥有一张海图，如果企业管理者不清楚自己航船所在的位置，以及将要驶向何方，拿不出一份像样的财务预测，没有哪个机构投资人愿意往这样的企业进行投资。同样道理，稻盛和夫先生强调，如果将企业比作天空中飞行的飞机，那么会计不仅仅是告诉飞行员已经飞了多远、多久，更重要的是告诉飞机现在面临的状况：高度、速度、姿势、方向、天气、油耗等。当然，对于对会计“外行”小微企业创业者，就像一个没见过飞机的人，要从飞机的琳琅满目的仪表当中了解飞机的运行情况，这是一件很难是事情，这个时候，银行信贷人员恰好可以扮演“财务导师”、“财务教练”的角色。

所以，对于一个“一张白纸，可任意涂画”的小微企业，所以，信贷部门只要转化角色，把自己当做小微企业的“财务导师、财务教练”，小微企业会非常配合。而且，对于小微企业创业者，事先的培训和有的放矢的前瞻性指导，比按照传统条条框框的贷前调查，不但事半功倍，而是更具有实效。作为小微企业的“财务导师、财务教练”，信贷员也没有必要具备非常高深的财务理论和技能，信贷员所需要把握的仅仅是一下3个简单问题：“一是第一名或第一批稳定的客户在哪里？这个问题解决，意味小微企业已经迈进行业的门槛，得到客户认可。二是小微企业在创业阶段往往相当于“死亡急行军”，所以必须掌握“死亡急行军”的路线图，以及“行军方式和保障”，具体来讲就是从第一名或第一批客户，扩大到能够维系企业正常运转的客户的方法和手段？三是小微企业从创业到收支平衡需要多少时间，3个月还是6个月或9个月？一旦实现收支平衡，这说明小微企业已经闯过了生死存亡的最关键一关！”这样一来，特别在信息化时代，根据相关的财务数据和信息流，信贷部门同小微企业的沟通成本将大大降低。

相对传统信贷，我们知道，尤努斯教授的格莱珉模式在国际上比较有影响，但这种以公益为出发点的非盈利性组织形式被引入中国后，一方面变味成变成了商业性类银行金融机构的微缩版，另一方面随着经济形势的下滑，小额贷款公司高息恶果也逐步显现。有“中国小额信贷之父”之称的杜晓山团队在中国尝试推行格莱珉银行模式，最早是在河南易县的试点比较顺利，贷款的老百姓非常遵守规则，头三年还款率达到100%。但是，随后的项目推广并不成功，基本停留于停滞状态。这里认为，格莱珉模式运作，对信贷团队运营人员的道德要求很高，因为格莱珉模式本身就基于“公益性”的贷款，其次格莱珉模式在孟加拉的成功，有孟加拉当地的环境有关，一方面贷款对象面对的市场和业态比较固定，人际关系也比较单纯，对于贷款对象来说，如果自己不及时还贷，就是成为连累熟人的“异己分子”，对于贷款对象来说，这个代价很高。而中国小额贷款公司面临的环境更加复杂，信贷人员也很难都具备很高的道德素养。特别是当年复制“格莱珉模式”的运营模式在推广过程中，主要采取了与当地政府扶贫办合作的方式运行，而不是由具有“公益心”的高素质人才来牵头，很快就导致“财务管理混乱，工作人员贪污公款、转移挪用公款现象频繁，存在公款私存问题，项目偏离设计初衷，资金短缺，项目难以维系”等问题。

所以，在“全民创新、万众创业”的“新常态”下，信贷部门扮演不再是提供贷款的“监督者”，而是当好小微创业者的“财务教练”，在贷款风险控制方面，关键是“疏导”，而不是扮演传统的“银行警察”的角色。同时，这些小微创业者“船小好掉头”，更重要的是，特别在挫折面前，这些小微创业者会在保持激情的基础上，在反省自我中脱胎换骨。

[1]李婧暄.多家银行发布2015 年一季报不良资产同比增1 倍[N].广州日报.2015.5.1

[2]曹岫云.稻盛和夫拯救日航[J].销售与市场.2011.6

[3]易黎.夏草：我揭发了年报造假真相[J].齐鲁周刊.2009.6

[4]冯兴元.格莱珉模式为何在中国走样[W].财新网.2014

[5]查立.给你一个亿你能干什么[M].北京,电子工业出版社，2010