公立医院如何构建全面预算管理体系

摘要:随着经济的发展，社会改革逐渐深入，我国的医疗卫生事业也逐步深化改革并且与社会市场经济接轨。公立医院资金流动频繁，恰当的预算管理制度必不可少。全面预算管理体系是一种整合性的管理系统，具有较强的全面控制的能力。它是大型机构组织运用现代网络与信息技术，融各种预算活动于一体的综合管理系统。近年来，我国卫生事业单位改革逐渐加强，但由于诸多原因，很多公立医院存在预算管理落后等问题，严重制约了医院财务工作的有序开展。

公立医院属于国家重要的医疗机构，在我国社会发展方面扮演着重要角色，公立医院的合理稳定运行关系着国计民生，而公立医院的预算管理又与自身的日常工作密不可分。公立医院做好全面的预算管理工作，对于合理规划、使用医院资金，维持医院财务稳定都有积极的影响，对于医院的合理运营也有重要的促进的作用。随着社会主义市场经济改革的逐步深入，公立医院也针对财务预算管理中的一些弊端进行一系列的改革，以适应社会的进步与发展，从而更好地为人民健康服务。

一、公立医院预算管理问题及需要

(一)预算范围和深度过于简单

目前我国众多公立医院中的预算管理主要包括收入预算和支出预算两部分内容，最后编制总的财务预算，这只是粗略的计算出医院日常的现金流量，导致医院对预算工作的范围和深度过于简单，而且这也容易导致预算执行过程中较为粗略，不能合理预估出公立医院在药品、卫生器械与材料等重要物资的采购情况，只是在资金流动上有大体的规划。这样不利于公立医院财务的高效合理运作，不能准确规划医院各方面的资金活动。

(二)预算编制方法不科学

实际上，预算编制内容不全面的重要原因之一，就在于公立医院的预算编制活动仅限于医院的财务部门，其它部门很少参与进来。这样的预算编制方法既缺少对医院未来发展情况的合理预估，也容易导致缺少对医疗政策变化和医疗市场动态的了解，没有对医院面临的大环境的发展变化进行判断，医院超支情况时有发生，影响对预算的执行和控制，同时超支的那一部分几经周折最终会落实到普通人民大众身上，这样也不利于医院的长久发展。

(三)预算管理方法落后，需要升级

很多时候医院管理层特别是负责财务工作的高层领导将大部分精力放在医院经营过程中面临的外部环境的变化以及同行业之间的竞争上，对关系到医院可持续发展的预算编制制度重视程度不够。对医院内部财务信息了解不足，缺乏制定预算的基础信息，达不到内部预算和外部环境变化的统一。此外，医院在预算管理信息化方面的投入非常少，实现信息化的预算管理业务较少，预算管理信息化程度较低，信息收集有一定的滞后性，控制不够及时，严重制约着公立医院预算模式的进一步改进。

二、公立医院构建全面预算管理体系探究

公立医院应明确自己的身份定位和职能，坚持公益性质原则，开展有效的预算管理体系，保证内部财务运作的健康与稳定，为社会提供优质的医疗卫生服务。在竞争日益激烈的医疗卫生市场中，公立医院应把握住自己特殊的经营性，建立全面的预算管理体系，强化预算执行与管理，从而提升公立医院的内部工作效率，增强公立医院的综合竞争力。

(一)以科学化、精细化视角制订医院全面预算管理制度及组织构架

要建立全面的预算管理系统，就要做到各方面统筹兼顾，将医院财务预算工作细化，用科学的手段建立管理制度和组织构架。

第一，坚决贯彻预算的“刚性原则”。预算是管理、控制医院财务活动的准则，在医院内部应具有“法律效力”，各个部门必须严格按照规范程序执行，并且要在执行过程中根据环境变化、具体事项和业务流程的变化对其进行调整，保证预算准确、有效。

第二，细分预算内容，明确重点。全面的预算控制应以成本控制为基础，以现金流量控制为中心，实施重点业务控制，做好每一个细节。

第三，建立预警机制。建立风险意识，有效控制医院面临的风险，降低医院损失。只有将预算管理组织结构完整的规划出来，才有可能真正提升医院预算质量。

(二)培养人才

预算管理项目人才的缺失是公立医院预算管理不到位的一个重要原因。充足的人才力量是一项工作获得成功的前提之一，所以，积极筹备预算工作人才成为完善医院预算管理的必备条件。医院应积极培养具有沟通、协调、规划与统驭能力及设计技能和技术技能的专业人员，广泛吸纳熟悉企业资金流动和医院发展战略的管理人员，对这些人才辅以一定的教育和实习，为科学合理地制定医院预算管理制度创造人力基础。

(三)根据项目情况，有针对性地采用不同的预算方法

一般来说，财务预算方法有这样几种：固定预算法、弹性预算法、增量预算法、零基预算法、定期预算法或滚动预算法等。医院项目建设的不同，所采取的针对性的预算方法也不尽相同。医院相关部门要根据不同项目选择合理的预算方法，来达到稳定、高效的预算管理。

对于医院的资产相对稳定的基建项目来说，比较适合采用增量预算编制法，在基期成本费用的基础上，对原有的成本费用预算进行调整，进行项目预算编制。

对资金变动较大的项目或新开展项目或者特殊业务需要进行精细化管理，这些项目比较适合采用零基预算法或弹性预算法。新建设的项目中，预算支出以零为基础，从实际需要出发，对各项预算费用的合理性进行评估。弹性预算法比较适合资金变动量大的项目，根据企业业务量的变化制定预算。

时间要求十分严格、规范的工程，可以实行定期预算或滚动预算。医院要根据工程时间要求来确定预算期是否与会计年度挂钩，明确工程预算是以会计年度为单位定期编制还是逐期滚动，在原预算基础上增补下个月的预算。

(四)以服务病人为中心，将自身战略发展置于整个社会环境中

随着社会改革的深入进行，社会环境与过去相比也有了很大变化，公立医院必须建立起恰当的发展战略并将其充分与社会环境结合，来应对日益激烈的医疗卫生市场。首先应做到以服务病人为中心，为自身树立起良好的社会形象，这样才会对自身的发展更有利。病人在医院的就医、住院等活动应得到高质量的服务。其次，应将医院的战略发展规划置入整个社会环境中。企业未来的发展要与时代相结合，这样才能保证医院紧跟时代步伐，实现公立医院的稳定发展。

(五)建设全面预算信息系统

近年来，科学技术飞速发展，网络化、信息化成为时代发展的潮流，为适应时代的发展，公立医院也应在各方面的管理工作上实现信息化的改革。医院要根据战略制定各部门的预算，各部门执行预算的过程中也要将业务计划的实施结果体现在财务预算中，从而形成公立医院从业务到财务的全面的预算信息。在执行预算的过程中，要定期分析预算的实际执行情况，实现预算执行信息的及时反馈，从而为企业快速做出调整赢得足够的时间。各部门之间要多沟通、协调，利用网路技术进行逐步的动态分析，从而推动公立医院预算的实现。河北省第四人民医院早在多年前都将预算信息充分整理，落实到各部门后又通过网络进行动态分析，如今已经成为河北省公立医院预算管理典范。

(六)建立业绩评价指标体系

良好的预算管理必须要和恰当的绩效考核指标和方法结合才会发挥出最大的作用。在业绩评价方面的工作应以卫生部颁发的《医院管理评价指南》为基础，将这一条例作为医院预算管理评价工作的主要标准。医院可以根据自身的特色建立考核指标，如资金使用情况、预算完成程度等等，运用绩效考核的相关规定进行预算完成程度的评价，同时设立一定的奖惩措施，将预算考核与绩效考评和奖及发放结合，实现预算完成程度和部门收入挂钩，促使预算工作落到实处。

三、结束语

公立医院是我国社会中不可或缺的一部分，它与人民的日常生活息息相关。随着市场经济的深入发展，医院必须要在内部管理方面进行适当的变革，以适应当前社会的发展变化。这就要求公立医院要结合自身职能特点，积极采取有效措施，建立全面预算管理体系，完善医院内部的预算管理工作，保证资金流动的合理性、规范性。目前我国公立医院构建预算管理体系取得了初步成效，但依然面临许多问题。有效改善我国公立医院的预算管理工作还有许多工作要做，完善我国医疗卫生事业预算管理之路任重而道远。