中小企业战略联盟风险研究

边众扬，齐庆祝

（天津工业大学 管理学院，天津 300387）

一、研究背景以及理论综述

1.研究背景

中小企业（SEMs）已经成为了中国经济的基石，是市场经济中占比最大，最具活力的企业群体。2013年，全国中小企业占企业总数的99.6%。

许多关于中小企业的研究认为，中小企业不仅应当谋划如何利用自己已有的资源获利，同时也应该关注如何获得、利用外部资源为自己创造价值。而战略联盟，正是一种企业获取、利用外部资源从而获得竞争优势的策略［1］。

大致上来说，战略联盟能以资源、知识、协同三个方面为中小企业带来竞争优势［2］。

2.理论综述

目前，对于战略联盟的研究主要集中于战略联盟的绩效分析与权益分配，对战略联盟的风险研究较少，立足于中小企业进行的分析就更为少见。这也反应了广大中小企业经营者往往看到了战略联盟成功后的诱人前景，却忽略了战略联盟潜在的风险，认为只要不互相持有股份、不签署带有苛刻罚则的合作协议，战略联盟就几无风险可言。事实上，战略联盟的成功率只有5成上下［3］。同时，许多风险并不以直接的现金损失的形式出现，却对中小企业的生死存亡起着决定性的作用。由此可见，对于相比起大型企业而言缺乏市场竞争能力以及联盟的经验的中小企业来说，在决定进行战略联盟之前进行战略联盟的风险分析、做好应对准备是十分重要的。

本文总结前人的理论成果，依据分析范围的大小，将中小企业战略联盟风险分为联盟外部风险，联盟合作风险以及联盟中企业所面临的风险。

二、联盟外部风险概述及其对策分析

1.联盟外部风险概述

联盟外部风险可以分为两大类，第一类对于所有市场中的活动者都会产生影响，例如整体的金融、政治环境恶化的风险。对于这类风险，由于不是因联盟而独有的风险，所以不再做分析。第二类是针对联盟的特定的上游产品、资本、政策、技术、市场等发生了变化，例如联盟所在市场的技术环境发生重大改变，或是联盟成员对于联盟将要承受的市场挑战估计不足，这类风险会直接威胁联盟的运转。

2.联盟外部风险对策分析

（1）在进行联盟前进行充分的评估

中小企业在进行联盟前，应对联盟进行可行性分析，包括组建联盟的目的，联盟的外部环境，企业的现有条件，联盟伙伴所应具有的条件，联盟的盈利与风险预测等。对于中小企业而言，实施战略联盟往往会占据一部分本就不宽裕的企业资源，这就使得战略联盟对中小企业的发展显得更加重要，战略联盟的成败往往直接关乎到中小企业的存亡。同时，中小企业往往缺乏战略联盟的实践经验，因此，在进行战略联盟之前需要就战略联盟的可行性进行认真分析。

（2）与富有新产品开发/市场开拓的企业联盟

与具有这两种能力的企业构建联盟可以较为迅速地应对环境变化。新产品开发能力可以使联盟的产品更快的由设想变为现实，而市场开拓能力可以更快的让新产品在市场上得到推广，从而更快为联盟带来利润。Yong Kyu Lew和Rudolf R.Sinkovics认为，技术上颇具创新性的产品只有配合足够的市场开发能力才能成功的开拓市场［4］。这两种能力的是战略联盟取得优异绩效的关键。中小企业往往没有足够的资源来运转周期过长的项目，联盟伙伴的新产品开发/市场开拓能力可以使得中小企业更快地从联盟活动中获得回报。

（3）将联盟设定为一个开放性的组织

联盟应根据所处环境，目标的变化适时增加对联盟有所帮助的新成员；设立退出机制，将不再适应联盟或是丧失合作意愿的成员排除出联盟。联盟成员应定期商讨联盟现状与目标，根据环境变化作出相应的调整。考虑到中小企业缺乏联盟经验，设立一个开放性的联盟可以方便中小企业在联盟运行过程中邀请那些在联盟建立之初遗漏的合作伙伴，同时为中小企业改变决定，退出战略联盟铺平了道路［5］。

三、联盟合作风险概述及其对策分析

1.联盟合作风险概述

联盟合作风险指的是那些在联盟成员合作的过程中导致联盟不能达成联盟目标，或是导致联盟解体的风险，需要指出的是联盟外部风险也可能导致联盟合作破裂或是联盟解体，但这不是由于联盟内部合作出现问题而导致的，因而不纳入到联盟合作风险之中。联盟合作风险来源于两个方面：联盟合作机制设计不合理，联盟成员不相容。联盟合作机制的不合理可能表现在联盟契约和收益分配等方面；而联盟成员的不相容则往往体现在联盟成员的战略目标、组织文化等方面的不相容。

2.联盟合作风险对策分析

（1）选择适宜的联盟方式

一个联盟面临的风险越大，环境越复杂，简单联盟契约难以奏效。当中小企业面临联盟专用资本高，缺乏联盟经验、合作能力以及联盟能力，联盟重要程度大的情况时，适宜采用权益性联盟，即联盟成员之间相互投资、持股。而仅仅签订复杂联盟契约（从根本上说，主要是防范机会主义或是应对未知的情境和风险）是对上述挑战不那么严峻时的选择。如果与联盟伙伴有过先前的合作经验，彼此之间已经建立起信任；联盟专用资本低；联盟对中小企业的影响较小时，可以考虑使用简单联盟契约，因为对于中小企业而言，设计或是审查一份复杂的联盟契约需要占用大量的人力以及时间，而这二者对于中小企业十分宝贵。

（2）搜寻合适的联盟伙伴

中小企业的决策者需要首先判断联盟的关键点与难点是在于解决困难的任务，还是达成默契地合作。如果是联盟任务较为困难，就需要较强的制度化搜寻机制，搜寻范围较为宽广，需要更多地考虑合作伙伴的资源、知识、技术、公共关系等与完成联盟任务有关的条件；如果联盟更需要默契地合作，就需要较强的社会化搜寻机制，搜寻范围较为有限，一些与中小企业有过愉快的合作经历的企业会首先作为候选者，主要需要考虑合作伙伴与自身的相容性。中小企业往往缺乏足够的时间、资源进行制度化搜索，同时缺乏足够的社会关系资源进行社会化搜索，这时可以考虑借助行业协会的力量来搜索合适的联盟伙伴。

（3）建立冲突解决机制，密切合作伙伴之间的沟通

在建立冲突解决机制时，中小企业不仅需要明确如何才能解决冲突，而且要明确所选用的冲突解决机制会对联盟的未来关系造成何种影响，一个完美地冲突解决机制可以很好地重塑合作伙伴之间的信任关系和相互期望。中小企业应尽可能密切与联盟伙伴之间的来往、沟通，了解彼此处理问题，作出决策的方式。各个联盟成员可以定期互访，或是到对方企业轮岗，这对联盟伙伴之间增进了解，建立信任也很有帮助。

四、联盟中企业面临的风险概述及其对策分析

1.联盟中企业面临的风险概述

联盟中企业面临的风险指的是企业由于采取了联盟战略而面临的，导致企业发生损失或是不能达到盈利预期的风险。常见的联盟中企业面临的风险可以大致分为三类：联盟导致企业盈利不能达到预期水平；联盟导致构成企业核心竞争力的关键信息技术外泄；联盟导致企业对联盟伙伴的依赖性过高。

2.联盟中企业面临的风险对策分析

（1）建立权益性联盟以规避机会主义

企业盈利不能达到预期水平的原因多种多样，在联盟内部而言往往是由于联盟内部收益分配不公所导致的。当企业在联盟中面临收益分配不公的风险，需要更好的激励机制和控制机制来规避机会主义时，权益性联盟将会是一个比较好的选择。尤其对于中小企业而言，之前往往缺乏足够的联盟经验，缺少联盟能力，在联盟收益分配的问题上缺乏足够的控制力，企业可能会在联盟中面对较大的不确定性，这时应采用权益性联盟的合作方式［6］。

（2）区分并保护企业的核心知识技术

战略联盟在为联盟中的企业带来效益的同时，也是联盟中企业的一场学习竞赛。在选择联盟伙伴时，不仅需要评价对方是否适合与自身联盟，同时需要评价自身是否令合作伙伴满意，如若评价自身对于对方不具有充足的吸引力，有可能是对方隐藏了一部分的动机，例如对自身核心技术的学习。在进行联盟前，中小企业应区分出本企业的关键知识技术，对其进行保密处理；同时将那些对于联盟成功尤为关键/联盟伙伴急需的，同时又不构成本企业核心竞争力的知识技术，用来与联盟伙伴共享，推动联盟盈利的同时换取联盟伙伴的知识技术。如果需要互相披露一些保密信息，则需要设置好保密条款，设置惩罚机制来避免联盟伙伴在获取利用中小企业核心知识技术时的投机行为。如果负责管理企业敏感信息与核心知识技术的人是那些经常与合作伙伴代理人交往的成员，那么提升他们的忠诚度和对目标的认同感则非常关键。

（3）承担独特任务，避免依赖性

在战略联盟的运行过程中，企业有可能在一段时间内取得了不错的收益，但与此同时逐渐失去了对于联盟的控制，拓展了合作伙伴的战略选择范围，当合作伙伴掌握决定联盟成败的核心能力与核心任务的控制权后，自身的位置将岌岌可危。保持对联盟控制力，避免被边缘化的最好的方法就是提高自身技术的广度和深度，以及增强为联盟做贡献的能力。中小企业在联盟中应该争取承担比合作伙伴更为独特，但却没那么具体的任务，这会使得企业在联盟中更为灵活，使合作伙伴对联盟的依赖性更高，从而防止自身对联盟伙伴的依赖性过高。

五、结 语

如今的市场竞争正在由企业与企业之间的竞争，逐步演变为企业群体与企业群体之间的竞争。战略联盟在这个演变过程中逐渐为更多的中小企业青睐［7］。在考虑战略联盟所带来的独特机遇的同时，中小企业的决策者尤其需要注意其风险。只有充分考战略联盟的各种风险，中小企业才能运用这一策略获取竞争优势。

［1］ Casciaro T，Jan Piskorski M，Power imbalance，mutual dependence，and constraint absorption：A closer look at resource dependence theory［J］ .Administrative Science Quarterly，2005 50（2）：167-199.

［2］ Yves L Doz，Gary Hamel，Alliance Advantage［M］.机械工业出版社，2004.

［3］ Das·T·K，Teng·B·S，Sustaining Strategic Alliances：Options and Guidelines［J］ .Journal of General Management，2007（4）：49-64.

［4］ Yong Kyu Lew，Rudolf R Sinkovics，Crossing Borders and Industry Sectors：Behavioral Governance in Strategic Alliances and Product Innovation for Competitive Advantage［J］ .Long Range Planning，2013（46）：13-38.

［5］ 江旭，姜飞飞，企业家导向与战略联盟形成决策：联盟经验的调节效应研究［J］ .管理科学学报，2014（7）：22-34.

［6］ Jeffery J.Reuer，Africa Arino，Paul M.Olk，Entrepreneurial Alliances［M］.北京：机械工业出版社，2011.

［7］ 彭伟，符正平，新创企业联盟网络的形成机理：一项实证研究［J］ .管理科学，2013（12）：35-47.