新形势下煤炭企业成本管控措施探索

毛联儒

(郑州煤炭工业(集团)有限责任公司 财务资产部，河南 郑州 450042)

新形势下煤炭企业成本管控措施探索

毛联儒

(郑州煤炭工业(集团)有限责任公司 财务资产部，河南 郑州 450042)

2012年以来，煤炭市场急转直下，煤炭价格大幅下挫。虽然煤炭企业纷纷压缩产能，降价促销，挖潜增效，但是受多重因素制约，成本控制异常艰难。降本增效是当前经济形势下煤炭企业可持续、健康发展的唯一出路。煤炭企业可以通过强化责任会计核算、依靠技术创新突破产量瓶颈，通过管理创新挖掘成本潜力、完善考评制度、采用现代成本管理方法等提升企业成本管理水平。

煤炭企业；成本；成本管理

2012年以来，受国内经济发展速度降低、国家加大环保治理等因素影响，能源需求迅速下降，煤炭市场急转直下，煤炭价格大幅下挫，产品利润空间越来越小，企业亏损额、亏损面不断扩大。截至2014年11月底，全国规模以上煤炭企业利润1104.5亿元，同比下降44.4%，煤炭亏损企业亏损683亿元，同比增加61.6%；2014年前11个月全国8个省区煤炭整体亏损，企业亏损面在70%以上。[1]面对不利经济形势，煤炭企业纷纷压缩产能、降价促销、挖潜增效，然而受煤炭行业生产特殊性、成本刚性增长、历史包袱重等因素限制，企业成本控制异常艰难，成本下降速度远远低于煤炭价格下降速度，成本价格倒挂严重，有效降低成本成为煤炭企业寻求自救、脱难解困的唯一出路。笔者针对煤炭企业在成本管理中存在的问题，结合实际工作中对成本管理的几点认识，有针对性地提出解决办法与措施，尝试探索煤炭企业成本管控的有效途径。

一、目前煤炭企业成本管理困难的原因分析

煤炭企业产品成本具有如下特点：生产中消耗材料不构成产品实体，但成本结构中材料成本比重大，大部分可重复使用；用工多，工资成本大；成本固定消耗比重大，占到60%以上；[2]受自然条件影响大。当前，煤炭企业的成本管理仍沿袭传统体制，即根据成本计划对在实际生产经营过程中发生的费用进行考核，基本仍停留在事后算账的层面，缺少事中监督和事前的风险预测及控制。煤炭企业成本管理困难的原因有以下几点：

1.企业相关人员成本观念落后、意识淡漠

在传统的成本管理中，成本管理被归纳为成本节约。从现代成本管理的角度来看，这是一种极其消极的降低成本的管理方法。随着科技的进步和市场经济的发展，不能再将成本管理简单等同于降低成本，而应从资源配置的优化和资本产出的角度出发，加大煤炭科技投入，提高企业安全装备的现代化，避免传统成本支出项目的发生，加强对生产过程的控制，最大限度实现产品的市场化，加快资本周转。煤炭市场过去的十年，被称为黄金十年，煤炭价格高位运行，煤炭企业有相对较大的利润空间，淡化了成本管理与创新意识，煤炭企业上至企业负责人，下至一线职工，对成本的管控都停留在形式上，缺少积极主动的成本管理意识，企业领导受其本人任期限制，管理行为有短期化倾向。这种现象急需转变，同时成本管理体制和考核机制亟待变革，以适应现代企业管理。

2.煤炭企业降低成本的客观制约因素多

一是生产条件制约产量的有效提升。多数煤炭企业所属矿井地质条件复杂，煤层赋存不稳定，瓦斯、水、顶板灾害严重，产量提升受到严重制约。近几年人力成本、生产投入持续增加，而没有新增产量与之匹配，成本上升和效益降低就成为必然。二是安全要求提高压缩降本增效的空间。国家、社会、企业对煤矿安全的期望和要求越来越高，各项安全投入不断增加，材料、折旧等费用刚性上升，产量因安全问题受到限制，约束了降本增效的空间。三是行业生产特点制约成本管理的效用。煤矿生产比较复杂，主要包括开拓、回采、通风、排水、运输、维修、瓦斯抽放等过程，除回采出煤，其他过程不出煤或出煤很少，固定费用和生产辅助费用比重大。同时煤炭产出受客观条件影响大，条件好时出力少产出多，条件差时出力多产出少，投入和产出不完全匹配。这对成本控制和绩效考核增加了难度。安全为本的理念和多年来的煤炭好形势从客观上弱化了成本效益的地位，煤矿开采设计、采掘布局、生产技术管理等方面对成本效益的考虑相对较少。四是企业负担重加大成本控制压力。由于历史原因，大多数企业富余人员和遗留问题多，安置费用负担重；最近几年兼并重组矿井和资源获取投入大，短期内没有效益，还本付息负担重。

3.企业的成本项目涵盖面小，不能反映企业的产品成本全貌

目前，煤炭企业的成本项目与十年前相比基本上没多大变化，仍有旧的物资生产平衡体系的影子，只重物化消耗的反应，忽视非物质因素如人力资源、商誉等的消耗，导致成本核算方面的缺失。成本不能完全反映企业的状态，这会导致企业决策失误。煤炭作为不可再生资源，对企业来说资源总有枯竭的一天，资源枯竭日便是企业终结时，生产成本中没有一个反映对企业资源枯竭时补偿的项目(沉陷治理费作为维简费的一个子项目已于2008年5月起停止计提，提取了5年，它应是对企业终结后的处置成本的预提)。另外，资本成本、服务成本、环境成本也应列入成本核算的范畴，特别是环境成本，对煤炭企业来说，国家应从立法上确立煤炭企业的这一经济责任和社会责任。另外，在市场经济条件下，国家应在法律层面建立企业的社会成本的理念，以促使企业建立起系统的成本管理概念。在管理理念上，成本控制也不能只限于事后分析而忽视事前预测，使成本管理预防作用缺失。

4.成本管理方法、手段落后，成本核算分析流于形式，难以提供准确的决策依据

当前企业成本是以产品为对象进行费用的归集，它只提供企业当期消耗转移到产品中的总额，比如材料、薪酬、电力、折旧、修理、塌陷补偿等传统成本项目，而对经济责任主体不能很明确地认定，不能利用成本信息去反映和评价内部各单位、各部门、区队、班组乃至个人经济责任，只能适应外部成本核算的要求，没有内部管理的责任成本核算，在内部控制方面，没有可操作性。一言以蔽之，煤炭企业普遍存在内控会计核算方面的严重缺乏，成本核算仍是大包大揽式的粗放型的核算，不适应市场经济条件下煤炭企业生存发展的要求。

煤炭企业虽然在形式上建立了成本预测、决策、计划、控制及考核的成本管理体系，但是由于从业人员素质较低，缺乏必要的现代管理会计知识，加之企业领导只是停留在层面上重视，同时企业的各类定额、计划，或过于老旧，或流于形式，操作困难，所以导致成本管理失效。

实际操作中管理手段落后，账目设置不健全，报表项目过于宽泛，乱挤乱摊成本现象普遍，致使隐性成本上升，成本失真严重。

二、提升煤炭企业成本管理水平的对策

随着社会的发展和科学的进步，国家对能源生产企业的控制会越来越严，限于煤炭企业自身的特殊性，随着开采深度的增加和开采难度的增大，其成本上升是不可避免的。煤炭企业为应对日益严峻的形势，必须加强成本管理，加快现行的单纯的算账式的成本核算向以管理会计为中心的成本核算转变的速度，这样才能真正实现企业经济增长方式的根本转变，提高自身的生存能力。为此，笔者提出以下几点建议：

1.加强教育，提高企业全员成本意识，建立健全基层成本核算制度，强化责任会计核算

强化成本意识，使企业全员从思想上真正认识到成本管理的重要性，每个部门、区队、班组都将成本管理当作自己的事情，树立正确的成本节约观和效益观。降低成本并不是单纯意义上的支出的减少，而是尽可能提高投入产出比，树立避免成本支出、减支增盈的成本控制观。各级干部和工程技术人员正确处理好成本与技术、安全、质量之间的关系，把经济与技术结合起来，特别是工程技术人员在日常的工程设计、工程施工中，树立起牢固的成本意识，优化设计，加强现场施工成本管理，让工程浪费、技术浪费即是煤炭企业最大的浪费的观念深深根植于每一个工程技术人员的脑海中。

建立健全区队、班组的成本核算制度，关键是完善和改进各类消耗定额，并在制度上加以保证，制定科学的、具有可操作性的考核量化标准，使企业的各项费用都能分解到各基层班组，明确基层核算点的经济责任，确定相应成本项目的责任主体和利益主体，形成全员自主控制成本管理的群控网络，以确保企业利益目标的最大化。

2.依靠技术创新突破产量瓶颈，实现成本有效降低

只要煤炭售价大于边际成本，增加产量就会有效摊薄固定成本而增加效益。煤炭企业地质条件复杂，生产组织困难多，只有靠技术创新，才能有效突破产量瓶颈。加大科技攻关力度，注重产学研相结合，加速科技成果向现实生产力转化，促进科研与产业无缝对接。重点解决煤炭企业复杂地质条件下如何提高技术手段，提高安全保障水平，有效释放煤炭产能。煤炭企业应根据煤层赋存情况，在保证接替、保证煤质的条件下科学安排生产，确定主采工作面，推进正规循环作业，充分发挥综采效能。高效集约化组织生产，合理排算工期，产能释放有序可控，接替主线稳定集中。摸清地质条件，优化采掘布局和工程设计，进行全面经济技术分析，减少无效巷道和工程费用。采用先进支护技术，推进差异化支护，推广先进设备工艺，减少维护费用和设备占用，提高单产单进水平。根据各采掘面煤质条件执行分时段分装、分运，集中出碴，提高煤质。

3.通过管理创新挖掘成本潜力

第一，建立全面预算控制制度，强化目标成本管理。结合煤炭企业实际，根据历史数据，运用现代统计学的统计模型和统计软件，构建符合煤炭实际的成本预算模型，测算企业的目标利润及目标成本、盈亏平衡点，以此作为控制的依据。为充分调动各基层单位管理成本的积极性，根据区队班组的工作特点，制订符合实际的分解目标。

建立全面预算控制，关键是各类定额的制定。企业要成立主要领导挂帅、各业务职能部门专业人员共同参与的定额管理小组，采用现场试验法、技术测定法等多种科学方法来测算消耗标准，并经过一定时间的检验，符合实际后，确定控制标准和考核标准。

建立全面预算管理，便于对产品成本进行事前控制，从工程设计到材料采购及各类消耗，完善生产过程的成本控制。工程技术人员做每一项设计时，都要树立成本意识，对各种设计方案要进行技术可行性和经济可行性评估，选择边际贡献大的方案，或通过计算设计工序成本及总成本，建立成本否决制，选择成本最低、技术上可行的方案。

第二，实行全面成本管理。把成本要素控制和过程控制结合起来，拓展成本管理广度和深度。认真梳理、分析煤炭生产业务流程，从设计、技术、安全、生产、采购、销售等环节进行全员、全过程、全方位的管理控制。按照总量控制、目标分解、分层落实、责任明确的原则建立健全责任成本管理体系，通过纵向和横向分解成本责任，使每个过程、每个环节、每个部门、每个员工都处于受控状态。

第三，健全投资管理体系。制定科学的投资决策程序和管理制度，建立健全相应的管理机构，合理控制投资节奏。做好投资前的尽职调查和项目的可行性研究工作，分析风险，提出防控措施。加强投资项目管理，严格执行项目法人责任制等有关规定，实行专人专项监管，确保项目按计划按进度实施。建立投资项目后评价制度。经过1—2年的运营，要组织评价，对产生效益、投资回收等情况实施考核。

第四，健全指标分析机制。成本指标分析要形成制度化。煤炭企业要定期召开经营分析例会，分析经营管理、成本控制中存在的问题，研究制定管控措施。各单位、部门、连队、班组逐月召开成本指标分析会，分析自己负责的成本指标完成情况和存在的问题，提出建议和措施。上级单位、部门要派人参加下级的指标分析会议，形成有效的经营信息畅通渠道和管理体系。

3.完善考核和奖惩机制，严格节奖超罚的考评制度

成本管理重在对成本目标完成情况的考核和奖惩，成本控制要与完全、有效的激励机制紧密结合起来，才能实现预期目的和结果。如果只有成本预算目标，而相应的考核制度跟不上，成本预算就形同虚设，更谈不上避免成本和节约成本。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面要实行彻底的成本否决制，目标成本一经权力部门批准下达，在一定时期内不做变动。要鼓励企业全体员工发挥成本管理的积极性和主动性，对完成目标成本或有效降低成本的单位和人员要予以重奖，降低成本带来的效益按照一定的比例计提奖励基金，给予鼓励。对完不成目标成本的，其他指标完成得再好，也不能奖励，并要处罚，真正体现奖罚分明、按劳取酬的分配原则，让成本观念深入企业每一个岗位、每一个人的脑海。

4.采用现代成本管理方法，努力实现从节约成本到避免成本的转变

传统的成本降低基本上是通过成本的节约来实现的，这是一种被动的事后控制的管理方法，虽然亡羊补牢，为时未晚，但它毕竟造成了成本的支出，是一种资源浪费。现代成本管理注重从根源上避免不必要的支出，其根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，重视事前预防。它要求企业在产品生产的各个环节精打细算，科学组织和实施，避免不必要的浪费和支出，达到成本控制的目的。

三、结束语

我国现有煤矿的实际产能在40亿吨左右，在建产能10亿吨以上，2014年中国煤炭消费量约为35.1亿吨，产能过剩严重。*国家统计局公布的《2014年国民经济和社会发展统计公报》。煤炭市场供大于求的状况较为明显，随着过去几年政府煤炭审批产能的逐渐释放，这一局面短期内难以扭转，煤炭价格仍会持续下探，煤炭企业竞争也将更为激烈，过剩产能在消化过程中必然导致一批煤炭企业关闭、破产。煤炭企业如何挺过寒冬期，就要看谁的成本管控水平高，谁的成本低，降本增效是当前经济形势下煤炭企业可持续、健康发展的唯一出路。

[1]我国煤炭产量出现2000年以来首次同比下降[EB/OL].[2015-05-01].http://www.gov.cn/xinwen/2015-01/23/content_2809382.htm.

[2]美国管理行政学院.成本控制最佳实务[M].莫正林,译.北京：经济科学出版社，2006.

2015-05-18

毛联儒(1979- )，男，河南沈丘人，郑州煤炭工业(集团)有限责任公司财务资产部成本管理科科长，会计师，郑州大学2013级工商管理硕士，研究方向为财务管理。

F275.3

A

1674-3318(2015)03-0009-03