高校后勤管理社会化改革模式研究

□文/赵海霞

（广东开放大学广东·广州）

高校后勤管理社会化改革模式研究

□文/赵海霞

（广东开放大学广东·广州）

随着高校后勤社会化改革进程的不断深入，许多高校都进行了不同程度的高校后勤管理社会化改革。本文基于目前高校后勤管理社会化改革存在的问题，借鉴国外高等院校后勤管理社会化经验，提出基于现代企业制度的高校后勤管理模式和制度。

高校后勤管理；社会化改革；现代企业制度

收录日期：2015年9月11日

当前，我国正在由人力资源大国向人力资源强国迈进，高等教育的发展也进入了规模与质量同步提高的关键时期，高校的后勤管理作为高等教育质量保障体系中不可或缺的一个重要组成部分，也要顺应新形势下高等教育的发展趋势。特别是在我国高等教育逐步走向普及化的过程中，招生规模进一步扩大，学生数量与后勤服务质量之间的矛盾日益凸显，所以高校后勤管理的水平，对于后大众化时期乃至普及化阶段的高等教育质量都有着不可忽视的影响。随着我国改革开放的不断深入，高校后勤社会化改革的步伐也不断加快，许多高校都结合自身实际情况进行了不同程度的后勤社会化改革，并取得了一定的成效。但目前高校后勤管理社会化改革并不彻底，仍然存在一些问题，需要从根本上建立基于现代企业制度的高校后勤管理模式和制度，从而保障高校后勤管理水平。

一、高校后勤管理社会化改革存在的问题

高校后勤管理社会化指的是将高校后勤管理服务纳入社会主义市场经济体制中，按照市场经济的法则运作，由政府引导、社会承担、自主经营、自负盈亏的管理模式。高校后勤管理社会化的具体目标是要将后勤从学校管理体系中剥离出来，通过分流与重组，纳入社会主义市场经济体制，建立由政府主导、社会承办、学校选择的社会化后勤第三产业和社区服务体系。高校后勤改革从1978年起步，已经走过了30余年历程。1985年中共中央就在《关于教育体制改革》中指出，“高等学校后勤改革对于保证教育改革的顺利进行极为重要，改革的方向是实行社会化。”这指明了高校后勤发展的道路是要逐步走向市场，最终实现其社会化。“高校后勤服务社会化改革，打破了高校改革前校园后勤服务生产和管理的封闭模式”，取得了许多成绩，但仍然存在着许多问题。

（一）后勤实体与高校产权关系不明确。目前，高校后勤社会化存在的主要问题是，高校后勤社会化改革中的经费、人员与高校剥离，而后勤资产仍然属于高校所有，后勤实体与高校之间的产权关系不明确。在高校割断了给后勤经营实体的资金和人员后，又将其资产抓住不放，使得后勤经营实体在自负盈亏企业的运营方式中无法定位自己与高校的关系。

（二）后勤管理体制不完善。“后勤社会化改革的长期性和缺乏市场竞争的后勤管理观念导致后勤管理机制不合理和管理体制不健全”。一是监督体制不完善。一些部属、省属高校，主管的教育部门只是根据国家政策进行宏观调控，高校一些具体的教育管理政策则由高校自己来制定，后勤管理改革也成为高校独立的行为，教育主管部门无力监督，目前又缺乏社会监督机制。学校内部的监督部门往往由于经验、专业水平等方面的限制，与后勤部门协调不力，不能起到监督的作用，从而使高校后勤管理社会化改革中出现了许多问题；二是经营体制不完善。高校后勤社会化改革中，许多高校的后勤管理部门被后勤集团所代替，后勤集团所属的经营实体，是服务与经营一体化的机构，但在实际运作中，往往将自己上移为管理部门，以管理来代替经营与服务，从而使后勤经营过程行政化，忽视成本核算和经济效益，导致了职工积极性不高、经济效益差，也偏离了后勤集团的服务宗旨和经营目的。

（三）后勤管理规章制度不健全。目前，后勤社会化管理规章制度缺乏最为突出的是学生食堂管理与学生公寓管理。食堂管理与学生公寓管理及其运营由社会承办，虽然在招标方面高校进行相应的监督与管理，但却没有相关的规章制度进行规范化指导，从而使学生食堂管理中，承包方为了赢利，往往降低成本，致使服务质量下降，严重脱离了高校办学的宗旨。如食堂的菜系混乱，南北风味结构不合理，服务态度差等；由于社会出资修建的学生公寓多半向管理社会化方向发展，公寓的用电、用水等方面没有规范的规章制度保障，不能禁止违章用电和用水浪费的现象；为了节约成本，社会化的管理过程中又常常违规停电停水，严重影响了学生正常的生活和学习。

（四）后勤管理队伍素质偏低。主要表现为后勤管理人才缺乏，后勤员工素质较差。第一，后勤管理人才缺乏。现有后勤管理干部对在现代企业体制运营下的后勤实体管理经验缺乏，对市场经济体制下的经营方式仍然不能适应；第二，后勤员工素质较低。在后勤社会化改革后，人员的聘用多为企业编制或合同工形式充实管理队伍，这些人员大多来自于学校的工勤人员，对高校管理或后勤实体管理了解甚少。又由于他们的文化程度、技术水平较低，服务思想落后，服务意识不强，导致高校后勤社会化管理质量不高，社会化进程缓慢。

二、国外高等院校后勤管理社会化经验

高校后勤管理社会化改革是我国高校后勤管理改革的方向，高校后勤社会化是以组建后勤服务集团（实体、公司、中心）为中心，以专业化、集约化、企业化等形式，为高校的后勤保障提供服务。在发达国家，高校后勤管理大多实行各具特色的社会化管理。总体上讲，国外高校通常不包揽后勤事务，相当比例的后勤事务由社会团体和企业承担；他们或以合同、契约形式参与，或完全自由参与，后勤事务的管理模式十分灵活。

（一）学校作为主体参与高校后勤管理——校管型。这种管理方式以英美高校的后勤管理为代表。这类学校设有专门后勤事务管理机构，校方作为主体直接参与后勤事务的管理。校方的参与形式多种多样，或者学校直接运作，或者吸引社会中的第三产业实体到高校中运作，或者两者适当组合，总之，采用何种比例的组合要具体情况具体分析。以食堂为例，美国有校方自办食堂和社会引进餐厅两大经营方式。一些办校历史悠久、规模大、后勤管理经验丰富的高校采取自办食堂的模式，如康乃尔大学和斯坦福大学食堂采取的是学校企业型自主经营模式，它实行独立核算，自负盈亏，但不以营利为目的，要求做到收支基本平衡。此类服务模式约占全美高校餐厅的40%左右。再以学生住宿为例，英、美两国采取的形式虽然不同，但均不同程度上体现了其社会化的特点。英国高校校内住宿率一般仅为10%～30%。美国高校学生则有很高的校内住宿率，如条件较好的斯坦福大学有90%的本科生和50%的研究生住校。

（二）国家设置专门机构进行高校后勤管理——国管型。这种管理方式以法国高校后勤管理为代表，具有较高的社会化程度，后勤事务完全从高校脱离，由国家设置的专门机构负责。法国专门的高校后勤管理机构被称为“大学事务中心”，并且通过法律形式确定了其成为具有行政性质的国家公立机构。大学事务中心承担着大学生的住宿、用餐、发放助学金等事务。大学事务中心的组织分为国家和地方两个层次，全国大学事务中心是各地区事务中心的领导机构。全法国共有28个地区事务中心，向各高校提供学生所需的各类服务，以经营宿舍和食堂为主，在不以追求利润为目的的前提下，自主经营，同时接受政府，学生宿舍、食堂，及其他服务设施均由政府公共资金投资建设，属国家所有。以法国高校食堂为例，分为两类：一是由地方大学事务中心直接管理的食堂；二是得到该中心认可，并与之签订合同的食堂，两种食堂提供相同的服务，政府给予一定的补贴。

（三）由社会非营利性组织参与高校后勤管理——NGO型。这种管理方式以德国高校后勤管理为代表，社会化程度较高。德国高校后勤由大学生服务中心统一服务，其负责人由州政府任命，并通过法律形式将大学生服务中心的性质定位为具有独立法人资格、公益性质的社会团体组织。大学生服务中心实行企业化管理，自主经营，不以追求利润为重要目的，其经营活动的收入主要用于其日常运行管理和后勤服务支出，经营所获得的利润直接用于社会公益活动，以及改善大学生学习和生活条件等。德国大学生服务中心以物美价廉、贴近大学为特点，尤其是按照市场规律运作的机制以及学生导向的服务原则，实现了在自主经营的前提下，增加收入与服务社会并重的“双赢”局面，这一被称为“德国模式”的管理模式，在如何运用市场机制解决有限的国家教育支出与无限的个人教育需求之间日益突出的矛盾方面，为国际高校后勤管理改革积累了成功的经验。

（四）国家设置专门机构与高校并行管理——国、校共管型。这种管理方式以日本高校后勤管理为代表。日本高校后勤由事务局统一管理，还有一些大学的后勤工作由直属校长领导下的庶务课来承担。日本相关的群众组织，如“全国大学生活协同组织联合会”（简称“大学生协”，是根据日本政府颁布的《生协法》由每个学校制定章程而产生的一种群众性生活组织，全日本主要的187所大学都有这个组织）和社会第三产业对高校后勤服务的参与程度很高。“大学生协”是独立于高校的经济实体，与高校是纯粹的经济关系。

此外，由于政府对高校后勤社会化实行免税和优惠税率等政策，吸引社会上专业的第三产业公司竞相投标承包高校后勤业务，从而使得日本高校后勤主管部门有了较为宽泛的择优选择的余地。

三、建立基于现代企业制度的高校后勤管理模式

高校后勤社会化改革的关键是实现学校与后勤实体的分离，与学校分离后的后勤集团按照现代企业的管理模式运行。随着高校化后勤社会、市场化、产业化的改革的趋向日益明显，将现代企业管理模式与高校后勤管理相结合已逐渐成为高校后勤管理方式改革的趋势。

（一）明析后勤实体与高校的产权关系。产权关系是最基本的经济关系，产权明晰是现代企业制度的根本要求。目前，高校后勤社会化改革往往并不彻底，学校后勤实体并没有对其所经营的资产享有独立的占有权、收益权和处置权，也就不可能真正自主经营、自负盈亏、独立核算。要进一步推进后勤社会化改革，必须按照现代企业制度的要求明晰后勤集团资产产权，明确界定学校的资产所有权和后勤的法人财产权，使二者分离。在实际操作中，就是请具有资质的会计师事务所来完成学校后勤的资产评估，将分离后的后勤实体资产进行注册，并形成独立的法人企业，从而保证国有资产的不流失以及国有资产的保值增值，同时也能保证后勤集团按照现代企业制度进行运作。

（二）完善高校后勤集团的公司治理结构。一个完善的公司治理系统可以为企业带来竞争优势。随着高校后勤改革的深入及调整，原有的管理机构也应该按照市场的要求和教育的规律，将高校后勤规范分离，实行企业化管理，真正意义上实现后勤集团的社会化运营，从而建立起适合高校的后勤管理体系。具体来说，就是对后勤集团与学校之间的关系做出相应调整，学校后勤集团应当按照现代企业制度的要求，建立现代公司治理结构，推行“董事会领导下的总经理负责制”，也就是在后勤集团设立董事会，并由董事会来聘任总经理。董事会成员可由学校分管后勤工作的校领导、国有资产管理部门负责人、社会上的投资者以及总经理等相关人员组成。作为公司治理核心的董事会，承担着制定企业战略和监督管理层的双重责任，主要负责对后勤集团行使经营服务决策权，决定后勤集团的经营方向、任务和经营国有资产收益分配决策。总经理对后勤集团的资产、资源和服务市场行使经营管理权和使用权，负责对学校后勤管理工作实行统一领导、计划、决策、组织、协调和控制，并负责对学校资产的保值和增值。这种公司治理结构形式可以保证后勤集团按照市场经济的规律运行，既能够让后勤集团实行独立核算和自负盈亏，学校也能够以入股的形式，委派分管后勤管理工作的负责人参与董事会。

（三）改进高校后勤管理激励机制。首先，要解决好高层管理人员的激励问题。对于高层管理人员来说，大多数人都具有较高的学历，要设计出一套符合其特点的长效绩效考评体系，能够长期维持其工作积极性；其次，要高度关注中层管理人员激励机制问题。中层管理人员是企业的中流砥柱，他们往往比较好学上进，事业心也比较强，因而对于这部分人来说，能够起到有效激励的因素是他们所钟爱的工作及他们对于工作内容的不断挑战与完善，在进行激励机制设计时，要给予他们充分的自主权，让他们能够在工作岗位上充分发挥其聪明才智；最后，要重点解决好操作层员工有效激励问题。对于操作层员工来说，他们对薪酬方面的物质需求会比较强烈，因而他们对薪酬设计会特别关注。此外，由于这部分人中很多人是以“合同工”的形式加入到集团中，工作稳定性得不到保障，他们对于社会认同感也比较强烈，希望能够被集团内部的人所认可，因而在激励设计中还应该关注这部分人员的归属感，使他们感受到组织的尊重与认可。

（四）完善高校后勤管理约束机制。首先，要健全企业内部的自我约束机制，建立一整套以行政问责、利益分配约束、投资约束、绩效考评风险分析以及文化引导六位一体的内部约束及管理制度；其次，要强化外部和环境约束的监督管理，主要是强化三个方面的作用：一是强化来自高校的审计监督作用。作为学校的审计部门，要重点对后勤集团的经营目标完成情况、经营管理情况和经济责任进行审计监督。二是发挥师生和社会公众的舆论导向效用。一方面需要发挥学生的作用，在实际操作中，可以通过一些学生社团来对后勤集团的服务质量进行建议和监督；另一方面社会公众也可以行使舆论权，对后勤集团的服务质量进行评价及比较，以该种方式行使监督约束作用。三是引人竞争机制。对于学校后勤集团来说，在进入社会化运营之后，如果没有竞争机制的存在与作用，不仅价格机制、工资机制和利率机制难以发挥作用，而且风险机制和供求机制也失去了存在及发生作用的条件，势必紊乱经济运行。而竞争机制使得后勤集团必须采用现代企业管理理念和方法来降低成本，实现集团的持续运营。

［1］蓝远平.高校后勤社会化管理存在的问题及策略［J］.统计与管理，2015.7.

［2］许淑贞.浅谈高校后勤精细化管理［J］.南昌教育学院学报，2013.6.

［3］邱培彪.高校后勤精细化管理的必要性及其实现途径［J］.广东广播电视大学，2012.4.

［4］秦义，施云兵，孙峰.论高校后勤实体产权改革［J］.常州大学学报（社会科学版），2011.3.

广东理工职业学院科研项目（项目编号：0811）

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