银行网点为何集聚及集聚时如何提高核心竞争力

沈 纬，蔡玉梅

（安徽大学，安徽 合肥 230601）

网点机构是商业银行的基本经营单位，是市场运行的最前沿.它是商业银行变现自身品牌形象和内在实力的载体，也是银行主要的销售渠道.网点竞争力在扁平化管理模式下实施，将直接影响到整个行的运行与发展.因此，提高基层网点的核心竞争力，提高综合性能，是商业银行可持续发展的关键.

伴随商业银行改革所形成不容小觑的的局面，基层网点核心竞争力将会有一种质的变化.网点综合实力的提升，成为商业银行可持续发展的关键.以该网点的核心竞争力进行深入分析理解，有利于提出合理的建议.核心竞争力的观点是二十世纪九十年代，由美国哈拉德和哈默尔教授首先提出，随着时代的演变，再加上各位后代学者的推动，现在理论是指企业独有的、能够实现产品差异化或持续保持低成本的经营能力，是由企业拥有的、为客户创造价值的资源或要素，由创造价值的能力所组成.银行基层网点的核心竞争力表现为给客户服务而使用的金融技术、金融产品和金融人才资源，为客户创建核心价值的过程中而积累了丰富而实用的服务技能、技巧和资源.银行基层网点积累的服务技能、技巧与资源要运用到服务和产品差异化、客户忠诚度方面.服务技能、技巧和资源变成银行基层网点的无形力量，从而使高端而又忠诚的客户蜂拥而至.[1]

但是，目前的情况是银行的服务和产品趋于同质化，大量银行网点集中在同一条街上，甚至网点相邻！于是我们便产生一个问题，为什么会这样？

我们可以用图形表示人口密度分度.该图形的长宽表示地域的宽广，图形中越高的地方表示人口分布越密集，越低的地方表示人口分布越分散.

因为该图形是自相似的，从该图形中取一个具有一般性的样本，又因为区域是无限大，我们总可以把区域划分为底面为正方形的图形，如下图所示：

假设该区域有一家规模相当的银行，由于假定人口分布如图所示.从社会的角度来看，银行应该待在所有客户办理业务时行走的总路程最短的地方.不难发现，这个位置就是图形的正中央.

假设该区域有两家A、B规模相当，产品和服务同质化的银行，我们只考虑使该区域人们行走的总路程最短.如果每个客户总是选择最靠近他的银行，我们就应该让一个银行A待在图形对角线的1/4处，另一个银行B待在对角线的3/4处.处在图形中间的客户在两家银行之间无差异，每个银行都只占有一半的市场份额.但是A沿着对角线向B移动一点，就将夺走B的一些顾客，而不会失去原先的一些顾客.向B移动，对于A上边所有客户来说，仍然是距离他们最近的银行，但是此时却更加接近A下边的顾客.因此，A的市场份额和利润都将增加.但是B也可以进行相同的推理—向A移动，它也可以在不减少原来客户的前提下，夺走A的一些顾客.这表明区域的均衡位置还是在图形的正中央.

接下来假设该区域有三家A、B、C规模相当，产品和服务同质化的银行.我们还是只考虑使该区域人们行走的总路程最短.如果每个客户总是选择最靠近他的银行，我们一定能找到合适的A、B、C所待的位置.

处于处在图形中间的客户在三家银行之间无差异，每个银行都只占有三分之一的市场份额.但是A、B沿着中垂线向图形中心移动一点，就将夺走C的一些顾客，而不会失去原先的一些顾客.向C移动，对于A、B下边所有客户来说，仍然是距离他们最近的银行，但是此时却更加接近C上边的顾客.因此，A、B的市场份额和利润都将增加.但是C也可以进行相同的推理—向A、B移动，它也可以在不减少原来客户的前提下，夺走A、B的一些顾客.这表明区域的均衡位置还是在图形的正中央.

最后我们来考虑设该区域有N家（N大于3，且取整数）规模相当，产品和服务同质化的银行.（如果该区域有足够客户资源让每家银行正常运营不至于倒闭）.我们还是只考虑使该区域人们行走的总路程最短.如果每个客户总是选择最靠近他的银行.我们就让各家银行待在离中心点距离一样的位置上，即圆上：

假设N-1家向图形中心移动一点，就将夺走第N家的一些顾客，而不会失去原先的一些顾客.因此，市场份额和利润都将增加.但是第N家也可以进行相同的推理而移动，它也可以在不减少原来客户的前提下，夺走其他N-1的一些顾客.这表明区域的均衡位置还是在图形的正中央.

这就证明了为什么银行会集聚在同一条街上，所以提高核心竞争力十分重要.在实现银行独有的、能够实现产品差异化前提下，我们得保证持续保持低成本的经营能力.最关键一条就是银行网点的影响力和成本之比.而提高网点影响力的因素有很多，比如扩大店面，精心装潢，大量引进人才，精美而统一的工作服等等.于是可以设网点影响力为f(r),即为影响范围f是r的函数，而且我们十分肯定是f'(r)<0，f"(r)<0,f(0)=b,b<0.而不论扩大店面，精心装潢，大量引进人才，精美而统一的工作服都是需要巨大成本，于是我们可以设成本为g(r),即成本g是r的函数，而且我们十分肯定的是g'(r)>0,g"(r)>0,g(0)=a,并且显然f(0)-g(0)=b-a>0，不然就不要开业了.

我们最终可以得倒效用函数F（r）=f(r)-g(r),F(0)=b-a>0.我们一定能找到一个r，使得效用最大化.

人口结构的变化，亦对客户定位产生影响.目前独生子女形成的“四二一”家庭结构贷款需求较强，80后逐渐成为未来消费者的主流.80后对网络的熟悉，改变了商业银行网点赖以生存的环境.网上银行、电话银行、手机银行、自助银行、网上货币、网上支付、网上清算等，新的金融形式和理念连续的洗刷着传统的思想观念和行为方式，也迫使商业银行网点在网络大时代，调整战略，重构新的营销策略，以适应新时代下客户需求和市场竞争的需要.电子银行业务已成为时代的冲浪儿，一个全球银行使用，一个使高端而又忠诚的客户蜂拥而至的新手段.扩展电子银行影响力有以下几种途径；建立形象赏心悦目、功能丰富齐全的商业银行网站；使用搜索引擎提升网站名声和浏览量；使用网络广告进行银行公关、产品和服务的宣扬；使用交互链接和广告交换扩大银行官网及相关网站的访问量；使用电子邮件的散发推动积极营销和加强客户相关度.[2]同样的的是，我们可以设设电子银行影响力为f(r),即为影响范围f是非r的函数，而且我们十分肯定是f'(r)<0，f"(r)<0,f(0)=b,b>0.而建立网站，利用引擎，打广告，建立后台数据库都是需要巨大成本，于是我们可以设成本为g(r),即成本g是r的函数，而且我们十分肯定是g'(r)>0,g"(r)>0,g(0)=a，并且显然f(0)-g(0)=b-a>0,不然就不要建立电子银行了.

我们最终可以得倒效用函数F（r）=f(r)-g(r),F(0)=b-a>0.但是在这里，我们可以用一系列的数据和模型得倒F(r)，即得到f(r),g(r).

在市场上，如果一个信息要被传播，就要有媒介，比如网站引擎，邮件等，我们把这些定义为初始节点，自然人与这些媒介联系就会传播信息，如果一个信息的期望值不低于心理预期，就会在自然人之间一定速度传播，如果一个信息的期望值与所有信息接收者心理预期值相同，则这一信息将不会被有效传播，换句话说，如果一个信息大家都清楚，没有任何高于预期的新信息，则没有人愿意传播这一则消息.我们把自然人定义为次节点，信息只会沿着初始节点到次节点和次节点与次节点之间传播.因此有如下假设：

假设1 节点之间传播概率为1

假设2 银行公布一个新信息α，自然人的平均心理预期值为β，满足α≥β则这个新信息传播动力与α-β成正比，设为 a，即传播速度为 a（α-β）.

假设3 节点不会无休无止的传播下去，会以随时间而加快递减的速度停止传播，且无需与其他节点接触.

假设4 传播的时间足够长.

求解可得

因为一个初始节点影响半径为r，那么影响范围为πr2，显然作为一个理性人，显然尽量让影响范围不重合，于是我们假设影响范围不重合.那么n个初始节点影响范围nπr2.又由于n是连续的自然数且无限大，我们可以把n看成连续可积分的数.那么效用函数如下：

f、h≥1为正实数，p>1的正实数，m>l且为正实数

以上我们只是说明了，在银行集聚时，如何通过成本收益比来提高银行的核心竞争力.接下来我们讨论如何在成本一定时，提高收益并且在收益一定时降低成本，也就是使上面所谈及的效用函数k、h更小，p更大.

我国商业银行的SWOT剖析要领是对银行自身表里情况进行全面的考察，剖析的要素包括优势（strength）、劣势(weakness)、机遇(opportunity)和威胁(threat).此中，优、劣势因素考察主要放眼于银行本身能力及与其竞争对手的实力对比，而机遇和威胁剖析主要着眼于外部因素变化关于我国商业银行有可能造成的影响.而核心竞争力说的就是在上述四个因素对银行所处自身表里情况进行考察后，并结合机遇和威胁的可能性和重要性，提出我国商业银行网点营销的短期目标和长期战屡.所谓的核心竞争力是企业独特的无形的，因此不易被竞争对手模仿的力量.但是这种力量可以很大程度上满足了客户的需求，不仅是当前也是未来的潜在需求.其中主要包括金融技术、组织结构和人才资源.它们三者之间相辅相成，共同创造了银行的核心产品，打造出银行的核心竞争力.金融技术是核心竞争力的基本，组织结构是核心竞争力的制度保障，人才资源则是核心竞争力的载体.金融技术还是银行全面风险管理、信贷风险管理、利率管理、信息管理、客户关系管理、金融产品创新的前提和基本.也就是说，银行的内在管理、一切业务活动的进行和金融产品、服务创新都是在金融技术的基本上所运行的.金融技术已经或逐渐替代银行下的资产、网点、规模等传统指标而成为一面新的旗帜，体现银行核心竞争力重要标志的旗帜.所以，金融技术是银行核心竞争力的基本.

人才资源是商业银行是否具有核心竞争力的主要表现.人才资源是银行核心竞争能力，甚至银行内外、有形无形资源的载体.核心竞争力的体现很大程度是人才资源的配置问题.银行的技术优势和管理优势大多要集聚在人才资源上，同时人才资源又可将这些优势汇聚，升华，传递，表达.因此，人力资源是银行核心竞争力的载体.

商业银行核心竞争力也取决于清晰明了的产权制度和法人治理结构；对银行进行有效的管理，必须有相应的激励机制，才能从本质上提高商业银行的经营效率和降低成本.目前，中国银行业的重点是由与国外银行基本结构的“形似”到实际传输和操作系统解决公司治理问题的“神似”.在管理转型方面，提高公司治理结构的传递方式，相互制衡，并要求运作的透明度和出事的问责性，是现代企业治理的核心原则.最低层次的要求就是把把国家有关法律，法规和监管要求，作为银行和具体可行的基本制度，明确和详细的等级制度规范，涵盖各个方面，做一套完整清晰的传导，执行，监督，控制，反馈机制，从银行金字塔结构的“上层”有效传输到“基层”的公司治理，更好地促进银行转型.[3]

现在，商业银行的零售银行业务充满前景.伴随居民收入水平的提高，个人理财业务将会越来越红火，这对大型银行是个前所未有的机遇.因为其多如牛毛的网点具有先行优势，在其他中小银行尚未准备到位时，很有可能为客户提供各种金融产品和金融服务，从而拥有忠诚度很高的的客户群，提高银行的利润率.对此，商业银行网点想要提高自己的核心竞争力，首先金融技术上，要通过媒介让大众树立起个人理财投资业务的理念，比如生命周期理论、货币的时间价值、资产配置原理等等，只有客户建立了理财价值观，行为上才能做出对自己和银行双赢的抉择.有了理念，就会有投资行为.不仅仅是客户经理可以告诉理财信息，因为客户经理是有限的，而客户的需求是无限的，更因为80后逐渐成为未来消费者的主流，手机银行，网络银行成了我们必不可少的传播媒介，我们需要金融技术，开发各种p2p平台，介绍多种多样的理财产品.此外，开发的p2p平台，还有反馈的作用，通过信息分类，人口分流，我们可以对市场细分.通过反馈信息，客户再来银行网点，我们的服务人员就能更好的解决相关问题.

其次组织结构上，从银行“上层”的有效传输到“基层”的公司治理结构，到“基层”反馈给银行“上层”.我们不仅仅要建立银行网点的支行行长负责制，更要建立支行部门负责制.就是事情到人，人不浮于事，人人负责，出事找人的机制和理念.

最后人才资源上，基层网点要引进大量的人才.尤其客户经理这一块，为了应对个人理财业务发展，最好是专业的金融理财师.只有专业的金融理财师才能定性和定量的分析客户及其行为，为收集客户必要的信息从而将观察结果转化为某种形式的数值，进行分析，从而通过金融技术改进金融产品，更好的细分市场，加强组织结构建设.

〔1〕李坤.基于DEA的我国股份制商业银行竞争力分析[J].山东工商学院学报，2006(01).

〔2〕王洪刚.股份制商业银行竞争力比较研究[J].银行家，2005(03).

〔3〕李文军.商业银行竞争力评价模型[J].河南金融管理干部学院学报，2006(02).