企业并购财务整合的内容设计研究

中国电建集团昆明勘测设计研究院有限公司 陈雪燕

企业并购是企业之间兼并和收购的行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿的基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为。企业并购是企业资本运作的重要手段，是企业发展的战略投资方式。企业并购的动因很多，有些并购企业是为了追求竞争优势，通过并购消除或控制对方来提高自身的竞争实力；有些并购企业是为了达到规模效益，通过并购获得企业所需的产权和资产，实行一体化经营；有些并购企业是为了购买未来的发展机会，通过并购进入某一特定行业，直接获得该企业在特定行业的位置和市场等。获得诺贝尔经济学奖的史蒂格尔教授在研究中发现，世界上最大的500家企业全部都是通过资产联营、兼并、收购、参股、控股等手段发展起来的，也就是说并购已成为企业超常规发展的重要途径。

并购在推动经济发展和企业改制过程中起着重要作用，但并购是一项复杂的工程，为了达到并购目的，企业在并购后应及时对被并购方进行文化整合、战略整合、人力资源整合、财务整合等以期达到企业价值最大化。在诸多整合内容中财务整合是核心内容之一，企业要通过财务整合使并购方在经营活动、投资活动、融资活动中最大限度地实现预期的财务协同效应，为企业创造更多新增价值。应该说财务整合是企业对被并购方实施有效控制的基本途径，是保证企业并购后有效运行的关键，更是实现并购战略的重要保障。

但有些企业的并购没有达到预期目的，据中国并购公会的一份研究报告表明，过去20年全球大型企业兼并案能取得预期效果的低于50%，具体到中国，则有67%的收购不成功。究其原因，我们发现是企业对并购后整合工作重视不够、整合战略选择不当、整合力度不强、整合成本太高等原因，造成并购以后没有达到预期收益最大化，没有为企业创造新的价值，影响了企业并购战略目标的实现。而衡量一项并购是否成功，财务整合是成功的关键。本文通过对集团并购案例进行分析，认为集团财务整合要坚持战略引领，注重顶层设计，强化集团管控体系的确立，遵循及时性、创新性以及成本效益原则，制定财务整合方案，明确整合内容和期限，分步骤实施财务整合方案，并制定有效的风险防范措施，保证顺利完成财务整合工作。

企业财务整合涉及的内容很多，本文重点设计了被并购方财务整合方案的七项内容，同时提出集团自身也要加强财务管控能力建设。以下是重点设计的七项财务整合方案内容。

1 财务组织机构和职能的整合

企业并购后，集团根据被并购方的经营规模、经营过程复杂性、会计核算业务量大小，按照精简、高效的原则对被并购方财务组织机构进行整合。在整合过程中重点关注被并购方财务组织机构的设置与集权、分权的程度相适应，责权分工明确并能相互制约，使被并购方财务组织机构的职能更加符合企业并购战略，有利于支撑企业并购战略的实施。

集团要明晰集团总部与被并购方的权责，合理分配集团总部与被并购方的财务职责与权限，构建集团化组织架构，强化集团总部对被并购方财务的垂直管理和管控力度，通过财务整合形成一个可统一指挥和有效控制的财务系统，提高集团化财务统筹协同能力。

2 会计政策和制度体系的整合

财务会计制度包括会计核算制度、财务管理制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等，由于财务政策是一种自主选择性的政策，并购前各方企业根据各自的总体目标和现实要求选择有利于自身发展的财务政策，因此，处于不同利益主体地位的并购各方在并购前的财务政策会存在很大的差别。企业并购后，为了使集团的财务目标达成一致，夯实会计基础工作，推进财务管理标准化管理，集团应对被并购方的会计政策和财务制度进行整合，使其在选择财务政策时不能再从单个企业的角度出发，应以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择财务政策，与集团总体目标保持一致。

集团要注重顶层设计，系统谋划搭建集团财务资金管控层、操作执行层、具体业务层等三个层面的财务管理制度体系，为集团财务管控提供制度保障。要自上而下地规范财务管理工作，形成统一模式，统一会计制度，统一会计账薄的设置、统一会计科目的使用、统一会计报表的编制等，并建立完善财务会计工作的管理控制点，防范会计核算风险，保证提供财务数据的准确性和可靠性。集团只有对被并购方的人员、机构、制度三方面的整合做好了，才能实施有效控制，是保证集团有效运行的重要一环。

3 资金管理系统的整合

一般来说，并购交易给并购企业的现金流和财务状况带来巨大的压力，因此企业并购后要尽快完成被并购方资金管理系统的整合，防止被并购方发生现金流动性风险，保证资金得到有效利用。集团要加强被并购方资金预算管理和控制，杜绝预算外资金的发生；尽快实现被并购方的资金集中管理，对资金账户、资金走向实施动态监控。

集团要搭建资金集中管理平台，以资金集中管理为重点，发挥集团整体规模效应，提高集团资金使用效率，降低资本成本；通过集团内部资金余缺调剂和运作，增加内部资金利用率，降低闲置资金余额，降低集团对外融资额度和融资费用。搭建资金管理信息化系统平台，对被并购方资金运行状况实行有效监管，防范资金风险。

4 全面预算管理系统的整合

为实现企业并购后的战略目标，提高经营效率，集团要对被并购方全面预算管理系统进行整合，使被并购方全面预算目标的制定符合集团战略目标。被并购方要建立全面预算工作机制，梳理工作流程，将业务预算与财务预算相结合，对已确定的财务目标层层分解、层层控制，每月、每季度结合财务报表定期分析，检查预算指标的完成情况，分析预算差异原因，及时报告并采取有效控制措施，将管理重点逐步向目标管理和过程管理转移，以保证企业整体预算目标的实现。

集团要构建全面预算管理信息系统，与集团中长期战略规划相结合，强化全面预算管理的价值导向，充分发挥全面预算统领和总控作用；加强对全面预算的组织力度和顶层设计力度，通过财务检查、考核等手段，促进集团全面预算管理水平得到全面提升。

5 产权治理制度的整合

企业并购后将面临较复杂的产权关系，存在集团各层级子企业产权关系不清晰、产权链条过长不利于管理等问题，因此并购后要对被并购方产权关系进行梳理，理顺被并购方产权归属和层级关系，把产权配置作为增强被并购方可持续发展能力和核心竞争力的重要途径，适时对被并购方进行产权治理制度的整合，增强被并购方的凝聚力。

集团要构建产权管理系统，及时掌握被并购方产权信息，保证集团母子公司间产权界定清晰；根据战略目标集团对子企业可采用直接持股方式，也可采用重要子企业之间环状的相互持股和交换持股的方式，或环状持股与垂直持股相结合的方式，这样既保证了集团控制权，又增加被并购方与其他子企业之间的关系；对重要子企业在并购后还可采用产权层级提升方式，缩短产权链条，实施扁平化管理。通过产权关系整合，夯实了集团的产权关系。

6 财务信息系统的整合

企业并购后要加强被并购方财务信息化建设，对被并购方财务信息系统进行整合。首先要整合被并购方的会计电算化工作，采用统一的财务软件进行会计核算，加强系统管理，逐步形成网络；被并购方日常的财务报表、资金报表、全面预算管理报表等必须使用集团下达的统一格式，并在集团规定的时间内上报，保证财务数据上报的及时性。

集团总部与子公司之间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制体系的运行效率，因此集团必须统一开发和建设财务信息系统，加快财务报表管理系统、资金管理系统、全面预算管理系统、产权管理系统等财务信息系统平台的建设和运用，做到格式统一、数据统一，做到随时可查询集团和子公司的数据和分析资料，为集团的经营决策和合理配置资源提供保障。

7 业绩考核体系的整合

业绩评估考核体系是提高被并购方的经营绩效和运用能力的重要手段，企业并购后要按照战略定位对被并购方的业绩评估考核体系进行整合， 主要是对被并购方财务运用指标体系的重新设计和优化，通过建立定量指标和定性指标，强化业绩考核战略导向作用，与集团考核目标相衔接，考核被并购方的经营业绩以及对集团的贡献程度。

集团要建立业绩评估考核体系，根据子企业各自的发展阶段特点，创新业绩考核方式，分类考核，充分发挥业绩考核“指挥棒”的战略导向作用，突出转变发展方式，突出以质量效益为重心，重点引导子企业加快结构调整、自主创新和转型升级，引导子企业稳固和开拓市场份额。

总之，企业并购后的财务整合是一个复杂的工程，在整合过程还存在很多风险因素，要对这些风险因素进行分析和评估，建立风险防控措施，保证顺利完成财务整合工作。除此之外，财务整合需要各级领导的高度关注和支持，只有得到领导强有力的支持和整合各方的密切配合，才能使财务整合有利于集团长期经营战略的实现，有利于集团财务运营一体化，有利于集团财务管理创新。集团只有通过成功的财务整合，实现集团资源优化配置，才能带来财务协同效应，保持企业活动，使并购后的集团获得最大利益。

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