重视前期调研，加强过程控制——从沙特罐区项目看海外项目成本管理

■申 洁 ■五冶集团上海有限公司，上海 201900

中国五冶集团有限公司(以下称“五冶”)，从2006年开始逐步拓展海外市场，其业务范围主要遍及卡塔尔、科威特、沙特、越南等国家，但在迅速扩张的过程中成本管理水平并没有相应提高。科威特水塔等项目相继出现亏损，履约中的科威特消防局项目、沙特罐区项目根据目前成本测算已收益甚微。本文以沙特罐区项目为例，分析海外项目成本管理中应重视和加强的问题。

1 项目简介

本项目五冶承揽范围为12个石油储罐的土建及安装，固定单价结算，总价约2.8亿，工期20个月，执行标准是沙比克国家标准。该项目是五冶及总包方在沙特的第一个项目，因此双方高层领导均给予高度重视。

然而，随着工程的进展，由于施工人员进港区劳务签证迟迟办不下来，设计图纸晚提供，对招标资料理解不充分，对当地工程管理严格性、规范要求高、安全措施了解不够等原因，致使成本大幅增加。

2 沙特罐区项目成本管理分析

在测算沙特罐区项目成本将发生重大变更后，项目部及公司经营部门，立即对该项目进行了仔细的分析和研究，认为该利润率下降的主要原因是签约前对当地的市场信息不够了解，成本管理意识淡薄。

2.1 重视前期调研策划工作

对施工单位特别是拟进行海外施工的单位而言，项目前期调研策划工作是指准备阶段的工作，那么怎样规范地进行前期策划工作呢?

(1)前期准备阶段，这阶段是专业策划公司对当地市场的初步摸底，可以通过搜集网络数据，当地政府文献及相关专业文献等，进行总结研究。在准备的同时与施工单位进行沟通，认清调研的工作方向、目的、方法、工作程序等。

五冶承揽的沙特罐区项目正是因为未聘请专业的策划公司，调研工作只是停留于表面，并未针对项目要求进行有目的的、严格的、细致的、周密的、全面的、立体的调研。诚然很多人会讲，投标时间都很紧，根本来不及去做这么细致的研究;因此，前期调研工作和公司的长期市场发展战略紧密相关，市场定位确定后立即可以委托专业策划公司着手工作，随着时间的推移调研工作可以逐步深入，最后拿到项目后再进行针对性的调研工作。

(2)正式展开调研阶段，包括对项目当地市场的宏观及微观市场的调研。其中主要包括:项目所在国的气候、政治、经济、宗教、人文等情况;税收、汇率和外汇管制政策;劳工及签证政策;人工、材料、机械设备、分包资源等情况;物流、保险及施工标准等情况。

沙特罐区项目投标时，仅对以上情况进行了初步调研，调研的深度和广度远远不够。据了解，该项目主要按国内类似项目经验进行估价，低估了项目实施的难度，这是中国公司在国外投标时司空见惯的作法。例一:并未对钢管廊架安装和槽罐制安的脚手架进行专项调研，而按常规及移动脚手架撘设方式考虑报价。实际施工中，沙比克规范要求管廊架安装采用全新镀锌钢管脚手架悬挂式满铺木板撘设、槽罐制安不能采用移动脚手架撘设方式，增加成本约200万，按合同增加费用难以得到补偿。例二:沙特气候炎热，当地用水靠海水淡化，一天产量约100吨，施工12个储罐需要的严密性水试验用水约30000立方，由于合同没有条款来约定水源渠道及供应方式，以及对当地资源调研不够，所以发生费用总包方不补偿。由此可见，做市场调研时对项目采用标准与中国标准的差异一定要进行细致的了解，不经意的一点都可能导致成本的巨大差异。

(3)通过以上的市场调研，将具体的数据进行分析，得出《项目市场调研与分析报告》，并将调研报告对项目投标团队进行交底，以便将通过调研到的成本因素完全融进报价中。

兵法有云“兵马未动，粮草先行”，引用于工程建设就是“项目未动，调研先行”。在充分调研的基础上，才能把握对市场的判断和对未来的预期。

2.2 加强过程成本控制

抓好前期策划是项目成功运营的一半，而另一半则是实施过程的有效成本控制。

2.2.1 全过程控制原则

(1)在投标阶段，做好成本预测，签好合同。沙特罐区项目投标阶段毛利率7%，履约策划收益4%，截止2014年底测算收益2%。究其原因，一是前期调研不够细致，二是合同条件制定的不完善。合同条件的不完善主要表现在:①合同约定五冶只能在重大变更时才能提出变更要求，但本合同并没有对重大变更进行约定;且合同条款未对发包方提出的变更对造价的影响进行约定，造成我方变更和签证等费用索赔没有确凿依据。②合同中约定五冶违约造成工期延误的经济惩罚措施，而未约定因发包方原因造成工期延误经济补偿措施，造成五冶费用增加无处索赔。③合同外新增项目价格确认无明确规定。本项目工程量清单中无单价的新增项，如不锈钢槽罐焊缝脱脂清洗处理等，因缺乏相关依据，五冶对发包方的迟迟不答复也举足无措。

(2)在施工过程中，要制定好成本计划和成本目标，控制好事中成本。该项目约定执行沙比克规范要求，项目施工效率降低，分包成本增加，沙特市场材料采购周期长，影响工期及成本投入。针对履约中暴露的问题，可从以下几方面改进:①调整项目管理团队的配置模式，增派有海外管理经验且英语水平较高的管理人员;②与项目经理签订成本管理责任书，明确项目的经济目标和管理目标，并严格按责任书进行考核;③加强培训，不断提升项目部人员管理素质、履约能力;④采购先行，提前采购计划，缩短采购周期，满足施工进度需求。

(3)竣工验收阶段，要及时办理最终结算及追加的合同价款，做好成本的核算分析。

2.2.2 按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本。

首先材料费的控制。材料的成本包括用量控制和价格控制两个方面。针对上述提到的脚手架费用增加一项，由于此项是沙比克规范要求，所以无力向总包方进行索赔，力争费用摊销。具体可采取以下措施:①详细核实脚手架使用量及期限，并与供应商锁定采购价格;②要根据工程进度及需求量分批次采购进场。③推进与分包分摊费用的书面确认，并结合实际发生情况，认真测算做好后期费用分摊。

其次是人工费的控制。根据沙特的劳工及签证政策，并考虑当地分包效率低下等情况，可采取以下措施:①多考虑当地工人，并由国内有经验的施工人员带1～2名当地工人进行干活;②研究当地劳工的综合保险及税收等费用，尽可能规避我方的用工风险。

三是机械费的控制。充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高主要机械的使用率，在设备选型配套中，注意一机多用，尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。

四是质量控制。在施工过程中，要严把质量关，项目组的人员要把自检工作贯彻到施工整个过程中，还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工作一次合格，杜绝返工现象。

第三、从“开源”原则出发，增加预算收入。施工阶段的成本控制是一项复杂的系统工程。在实际的操作中应根据不同的工程规模、不同的管理体制、不同的建筑企业灵活运用，在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目目标的实现。

3 启示

通过以上分析，我认为沙特罐区项目收益降低的根本原因在于:前期调研工作做得不够深入;实施过程中按照欧美标准建设海外工程的经验不够丰富。因此，拟在海外发展的中国承包商们:㈠要将重点放在企业“走出去”之前，即事前的调查研究。㈡加强对项目实施过程的动态控制，在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。