吉利ERP之旅

侯瑞

始建于1986年的浙江吉利控股集团，1997年起就专注于汽车制造业，连续九年进入中国汽车行业十强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。目前，吉利控股集团已拥有台州、宁波、湘潭、成都等多个生产制造基地，为此，吉利集团积极利用信息化手段，创建完善营销和管理网络。而作为已在吉利工作十多年的章正柱，则亲眼见证了吉利集团的信息化建设之路。这其中，“一波三折”的ERP建设过程更是让他记忆犹新。

共识：多付轮胎成本的困惑

吉利集团的ERP建设起步很早，2002年就首次启动了ERP项目建设。提起在全公司推动ERP项目的初衷，章正柱首先说：“我们的ERP推行跟轮胎有关。”

有一次，吉利董事长李书福问管生产的同事，“你知道，一辆汽车有几个轮胎吗？”章正柱解释说：“这个，可能外行人都会以为答案是4个；其实我们的工作人员都知道，应该是5个，因为还有个备胎。”

当时，工作人员回答说：“这个我知道，有五个轮胎。”于是，李书福董事长进一步问出了他的困惑：“那如果是这样，当我们生产20000辆汽车时，为什么供应商要问我们收110000甚至120000个轮胎的钱呢？”

其实，这正是当时吉利集团生产管理的困惑，也是推进ERP项目的背景和初衷。吉利人希望能将物资、生产等管理起来，于是想到了信息化手段。“我们的董事长有很强的战略眼光。”章正柱说，“他当时就提出了一句口号：企业管理现代化，现代管理数字化，数字管理自动化。这就是董事长提出信息化管理的雏形。”

2002年，吉利为完善集团管理，专门请来一位职业经理人。……