关于百货店转型及O2O伞式模型的思考

■ 张 艳 副教授（北京财贸职业学院工商系 北京 101101）

关于百货店转型及O2O伞式模型的思考

■ 张 艳 副教授（北京财贸职业学院工商系 北京 101101）

当前我国经济形势的“三期叠加”及电商的爆发式增长使传统百货店面临前所未有的挑战。百货店如何转型，怎样创新？成为理论与实践界讨论的热点问题。本文对如何面对百货店当前的关、停、并、转现象，百货店转型为购物中心和O2O的利弊，找准百货店的创新点等几个方面进行深入剖析，并提出合理建议。

百货店 转型 O2O 创新

受我国经济形势的“三期叠加”及电商的爆发式增长的影响，实体零售企业特别是百货店，出现了结构性调整。2014年上半年，全国百货业销售增长以近两位数的幅度继续下滑。从北京市来看，2014年1-7月份全市46家百货店销售额平均同比下降7.76%。百货店该何去何从？已成为百货行业的精英们和专家学者都无法回避的迫在眉睫问题。

如何面对百货店当前关、停、并、转的市场现实

（一）百货店当前的关停并转是正常的市场现象

所有零售业态都会对市场条件的变化产生不同程度的反应，相比超市、便利店、药店等业态，百货店对来自市场的冲击反应更为强烈，因为百货店与其它业态相比更富有弹性（见图1（张艳，2013））。百货店的市场表现从弹性理论来分析是正常的，但是面对百货店的现实状况，必须对所处境地进行战略决策，以扭转局面。

（二）处于不同市场地位的百货店的战略选择

纵观我国零售业的市场竞争情况，零售业目前处于“金字塔”型的竞争格局（见图2），这使得百货店的关、停、并、转成为必然。位于金字塔最底部的百货店，处于完全竞争市场结构中，多以分散、规模小的独立店为主，竞争力弱，对市场冲击毫无应对能力。此时的最佳选择是主动寻找区域龙头百货集团归队，不仅可以自保，还能提升竞争力；位于中间层垄断竞争结构中的企业，基本都是在区域市场具有一定规模、拥有多家连锁店、拥有一定市场份额和地位的大中型百货集团。我国连锁百强中的百货集团都是位于此层面。目前金字塔的最顶端寡头垄断市场还尚未形成。因此，对于一些具有实力的大中型百货集团而言，此时面临收购兼并的市场机会。经过市场洗牌和汰换，必将有一些垄断竞争层中的百货集团进入到金字塔高层的寡头垄断当中，界时，我国百货业才能形成高度集中的寡头垄断竞争格局。现在我国拥有实体百货店数量最多的是万达百货，截止2014年底，其门店数量也不过99家。因此，百货店当前的关、停、并、转等市场行为不仅是我国现阶段零售业发展的需要，也是百货店国际化竞争的需要。

百货店转型为购物中心的利弊分析

（一）百货店与购物中心的经营比较

第一，在商品品类的规划方面，两者都有服装、日用品、珠宝、化妆品、儿童用品、美食等功能。第二，有别于大卖场的百货类商品，更多的百货店与购物中心在相同品类经营定位选择中高档或高档的精品百货来经营，以吸引追求时尚、高品质、个性化的消费群体，因此，两者定位方向基本一致。第三，在盈利模式上，购物中心采取直接收取租金的方式，而百货店以联营的形式间接收取租金，两者收取租金的方式不同：购物中心通常与品牌商或供应商签订较长时期的租赁合约，租期在几年甚至几十年，而百货店的联营方式则是每年签订，根据经营情况随时调整，在此模式下，百货店对供应商拥有较大选择权。而购物中心与品牌商签订租约后，在合同期内不能调整供应商。第四，在管理方式上，购物中心采取所有权、经营权和管理权分离，各商家自行组织经营，独立完成销售及售后服务等工作；而百货店则采取统一管理方式，百货店对收银、卖场服务管理、退换货、打折促销、广告等进行统筹组织和安排。管理方式上，百货店比购物中心的管理更为精细，购物中心则较为粗放。

（二）突破传统经营理念是百货店转型成功的前提

日本的零售之王，世界零售15强之一的日本7&I集团，旗下拥有7-Eleven、伊藤洋华堂、SOGO、西武百货等著名零售品牌，于2014年11月在川崎市武藏小杉开办了一家经营面积只有3.7万平米的巨树（Grand Tree）购物中心。开业后13天，客流累计突破100万，每日客流量近8万人。巨树购物中心之所以有这样骄人业绩，源自他们做所有事情都围绕着“把购物中心建成大家愿意来玩的地方，在玩的过程中顺便买一些东西回家”。为了实现这个朴素的经营理念，他们进行了一系列的改革和创新：一楼西餐厅的对面是品牌服装店；一楼的生鲜食品超市的对面是杂货店；一个规模缩小的西武百货布置在二楼和以上的楼层，百货的品牌馆比普通百货店的品牌馆规模小但容量大，因为每一个品牌馆同其他西武百货的品牌馆由视频链接，让顾客可以看到其他西武百货店同一品牌馆内陈列的所有商品，给顾客更大的选择空间；为了让职业女性做到“做饭上班两不误”，推出一个蔬菜切块项目，该项目从试营业到最后正式营业，前后花费两年半时间，巨树购物中心开业后，该蔬菜切块项目大获成功，深受喜爱；为了吸引孩子，并给孩子留下深刻美好回忆，购物中心筹建屋顶花园时请孩子来种花、参观果园、鲸鱼喷水场地等。

图1 零售业态弹性图示

图2 零售业的金字塔型竞争格局

图3 O2O的伞式模型

图4 沃尔玛的自管式REITs运行图示

巨树购物中心颠覆了传统购物中心一层开设化妆品、奢侈品和黄金珠宝等高租金店铺的传统，开设了以聚人气为主的低租金店铺。所以，百货店转型为购物中心，不能简单变于形式，而应花费大力气做功课，牢牢抓住消费者，才能保证转型成功。

（三）百货店转为购物中心可能引发的不利后果

第一，虽然百货店往往具有区位优势，它们往往位于商业中心或接近商业中心（张艳，2014）。但更多的百货店并不具备购物中心的配套要求，如没有足够的停车场，甚至有些百货店受已有建筑条件的局限，不具备改建或扩建停车场的能力。

第二，通常情况下，百货店经营规模为20000-30000平米，有的甚至在8000-10000平米。如此小的经营规模无法覆盖购物中心基本功能。

第三，现阶段，我国经济基本面疲弱，经济超预期下滑，制造业倒闭潮开始涌现。在这样的经济背景下，百货店即使在形式上转型为购物中心，也同样会面临招商和招租的困难与问题。

第四，由于购物中心的管理方式更为粗放，百货店转型购物中心后，将直接导致百货店部分自有员工下岗，不利于百货店队伍建设和人才培养，间接限制了百货店的发展壮大。

百货店转型为O2O的利弊分析

（一）O2O的概念和模型

O2O，最简单的解释即Online To Offline。目前，很多实体店通过各种渠道开出了自己的网店。但大部分实体店的线上业绩并不理想。根据中国连锁经营协会2013年的调查数据，40%的企业2013年网络零售销售规模小于500万元，16%的企业在500万元到1000万元之间，销售额过亿的企业仅有12%。网络零售销售额占公司整体销售额的比例在 5%以内的企业达 87%。从日均订单看，42%的企业日均订单仅在100单以内，26%的企业日均订单在100单到500单之间。

仅凭拥有实体门店和网店，并非就实现了O2O。张艳（2014）对O2O概念给出较为系统的描述：O2O是指零售商借助互联网及相关的信息技术，为消费者在选择商品、支付、配送、退换及售后维修与保养的全方位零售服务中提供实体门店和网络的交互服务，被广泛称为Online To Offline，或Offline To Online，即O2O模式。O2O模式更加强调对消费者服务的周到，本质上是一种服务模式，提升零售商服务附加值，让零售商在竞争中更具优势。

如果把O2O的运行再进一步形象地描述，可以用伞式模型来诠释O2O（见图3）。这个模型中，伞柄和支撑伞面的辐条为信息技术，伞面是由实体门店、网店、客户管理系统、支付系统、仓库管理系统、物流配送系统等多个子系统组成。如果没有伞柄和支撑伞面的辐条——信息技术，则伞面无法打开成为一个无缝的、畅通无阻的平面，O2O的力量也无法释放。因此，运行O2O模式的核心是信息技术，信息技术扮演了子系统间融合通道的重要角色。

（二）运行O2O需要具备雄厚的财力

运行O2O并非适合所有百货店，因其需要对线上和线下的高额投入。零售业的发展经过了单店经营到多店连锁经营，我们可以形象地称单店经营为“点”模式，多店连锁为“线”模式，而O2O则为“面”模式。前面通过伞式模型阐述了O2O的“面”模式。只有百货店发展到了高级阶段才能水到渠成地实现O2O的“面”模式。结合金字塔的竞争格局，“点”模式处于金字塔最底层；“线”模式处于金字塔的中层；而O2O的“面”模式则是金字塔的顶层。所以，运行O2O模式一定是进入寡头垄断市场竞争层的大型百货集团。

运行O2O模式需要具备雄厚的财力。我国开办一家经营面积2-3万平米且以联营为主的百货店至少需要投入1000万启动资金，O2O模式需要覆盖大面积的实体店，因此，根据开办实体店的数量，其资金投入是可以测算的。同样，支撑O2O模式需要在信息技术上不断投入。而在信息技术上的投入是持续且不可测算，因为信息技术需要不断更新，每一个更新和升级都需要投入资金来实现，这就是当前电商“烧钱”的原因。基于O2O模式运行的高额投入事实，我国大部分百货店并没有相应的资金实力实现O2O的“面”模式。

百货店怎样开展创新自救

无论百货店转向购物中心还是转向O2O，对信息技术的应用和开发都是转型成功的重要基础； 百货店自身在商品开发、成本控制、服务能力等方面进行创新是转型成功的保障。 比如，在商品开发方面，可以从品类组合、商品定位、自有品牌开发等方面入手，使经营的商品独具特色。

在支付租金方面，相信没有任何一家企业高过沃尔玛。沃尔玛每年都要支付数十亿美元的卖场租金。但它采取了自管式REITs，它将大部分租金租给了自己，然后将租金从应税总额中再扣除，从而最大限度地降低企业的税务开支（见图4）。1998年到 2001 年间，沃尔玛向自己控制的REITs支付了总额为 72.7 亿美元的租金。会计专家估计REITs付款为沃尔玛在这四年间节省下来的税款便多达 3.5 亿美元（张小梅，2007）。

百货店的创新无处不在，不必拘泥各种条框。通过全方位的政府政策创新和企业经营模式创新，特别是信息技术对零售业后台管理的深度挖掘，选择适应形势，满足消费者、供应商日益增长的利益需求的经营战略与战术，百货店作为一种零售业态，必将立于不败之地。

1.张艳.零售业弹性实证分析与应用研究[J].商业时代，2013（34）

2.张艳.多业态竞争下我国传统百货店转型升级研究.[J].价格理论与实践，2014（12）

3.中国连锁经营协会.传统企业走电商路任重道远.[C].国际商报，2014.11.13

4.张艳.O2O零售商业模式：内涵、运行及问题[J].北京财贸职业学院学报，2014（4）

5.张小梅.REIT成美沃尔玛避税工具[N].中国房地产报，2007.2.12

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