谁在决定中国化妆品店未来

肖玉祥

我们都在谈未来。

可是，谁可以决定未来？谁会成为影响行业未来新秩序和战略格局的重要推手。在我看来，无非两方面，一是“互联网”，一是“全产业链”。

美图秀秀蔡文胜曾说：“未来属于那些传统产业里懂互联网的人，而不是那些懂互联网但不瞳传统产业的人。”

金山网络傅盛说：“产业机会属于敢于用互联网向传统行业发起进攻的互联网人。”

麦芽科技朱盈科（二师兄）说：“未来将没有纯粹的互联网公司，因为每个企业都将是互联网公司。” 相信通过以上几位互联网名家的观点，我们已经可以清晰地看到，互联网和线下的传统行业之间不是互相“割裂”的，而是互相“交融”的。那么，我们要如何才能成为一个能够在互联网时代成功变革的领航者呢？

在我看来，关于互联网对于我们的影响以及我们自身在当下的变革，其实主要在于两点：第一是我们做传统行业的人要有“互联网思”。

“互联网思维”对于我们传统商业模式最有生命力的地方之一，也是“互联网思维”的“道”，即在于跟顾客是迎合和取悦的，是非常注重跟顾客互动的；而我们的传统商业逻辑的本质，基本都是单方面地针对顾客如何售出我们想卖的商品，忽略顾客的真实需求和感受；另外“聚焦”和做到“极致”、“没有第二、只有第一”、“快一步”等这些重要的思考方式，则是“互联网思维”的“术”，在迎合和取悦顾客的基础上，如何增强顾客的体验感，把细节做得更好。这些互联网思维，无论对于上游厂家的产品开发、包装设计，还是实体店的品类组合、商业角色的转换，都具有非常重要的战略指导意义。

影响行业未来的另外一个要素，依然还是我在多年前提出的、反复强调和倡导的行业进入新周期的“全产业链”战略。在谈到“全产业链”的时候，我觉得主要也是有“两个要点”，一是“产业链战略”，一是“企业家精神”。

我们化妆品行业的实体店不会消亡，在经历了短暂的新兴渠道“纯电商”的影响和冲击之后，未来依然是“渠道为王”。无论是线上的电商渠道还是线下的实体店，还是未来的020全渠道“数字店铺”，说来说去还是渠道，说来说去还是要谋求以渠道为核心的“全产业链”。

作为本土的上游厂家而言，大部分都是“行业品牌”，几乎没有一个真正的“市场名牌”；行业品牌的本质，其实就是“渠道品牌”，如果没有渠道的特殊关照和利益捆绑，渠道品牌很陕就会销声匿迹。

我一直以为，一个渠道品牌要想成为消费者名牌，必须在不脱离渠道支撑的前提下，才能够得以实现，而这个唯一的出路，就在于打造“全产业链”战略。

对于代理商而言，在新周期应该将自己打造成一个地区性的连锁店后台服务商，向缺乏规模效应和核心竞争力的实体店，有效输出商业模式和品类，整合那些只有一两家、两三家的日化店，成为一个地区性的连锁店联盟。

当然，对于那些渐渐成规模的大型连锁店，甚至在未来自产业链发展过程，不排除个别有基础的、有江湖地位和实力的代理供应商，会跟连锁店资本互相融合，进一步优化资本和供应链路径，获得更强大的后台资源和竞争力。日本7-11连锁便利系统便是如此，代理供应商也成为了连锁店的股东。当然，大部分的代理商，要么会沦落为物流供应商，要么会随着连锁店的进一步壮大，而更加的边缘化。

对于那些连锁店而言，未来不仅在商业模式上必须与时俱进，改造成适合互联网时代的实体店“数字店铺”，而且连锁店规模和覆盖区域至关重要。

在未来，有没有规模、是不是一个在当地非常优质的“连锁店龙头”，意味着在未来10年，能否有效获得上游资源和优化后台供应链。同时，实体店能否优化供应链的关键，在于懂得选择可以战略“背靠背”的上游厂家，一起深度战略结盟，成为一种“隐形的”产业链联盟。这种联盟，可以是跟一个企业，也可以是同时跟三五个资源有互补性的企业。

当然，如果是没有连锁规模的实体店，时间的天平已经不在你这一边；那么，必须先在当地找到与你类似的两三家、三五家店的，彼此在各自商圈没有互相竞争的同行日化店，一般是在同一个地区范围内每个县城选择一家小型化妆品连锁店，大家一起“抱团结盟”，统一店头和形象，统一后台采购，结盟成为“一家”较具规模的、能够很陕具有行业能见度的中大型连锁店。然后在结盟之后、有了连锁规模的前提下，赶紧去寻找合适的上游厂家实现上下游的隐形深度合作。