中小学愿景型领导的现状及改进

周俊

近年来，“学校发展愿景”以及“愿景型领导”等概念和思想开始逐步进入我国的教育管理领域，并对我国的中小学管理研究和实践产生影响。1990年，美国管理学大师彼得·圣洁在《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》中首次提出了构建学习型组织的四大基石：使命、愿景、价值观和目标。自此，“愿景”一词逐渐为人们所熟知，并逐步成为教育管理领域的热门话题。

一、学校愿景型领导的概念与功能

所谓学校愿景型领导，就是学校领导共同体建立的一套学校成员共享的目标、使命以及核心价值，融个人愿景与学校共同愿景于一体，引导、激励学校成员在其驱动下自觉付诸行动，进而提高学校课程品质及学生学习质量的活动过程。[1]

研究和实践业已表明，在中小学实施愿景型领导极为重要。首先，愿景型领导是打造学习型学校的重要途径。欲打造学习型学校，校长必须通过愿景型领导的实施，与全体师生一起，形成和确立一个符合学校实际、为大家所认可、散发着强大吸引力的学校发展的共同愿景，激励和引导师生员工实现组织和个人的目标，充分发挥愿景的激励和促进作用。

其次，愿景型领导是改变薄弱学校面貌，促进教育质量提升的有效抓手。薄弱学校改进的实践证明，薄弱学校通过开发、表述、实施和维护学校发展愿景等一系列举措来实施强有力的愿景型领导，能够有效改进学校教育质量，提升学生学业成就。

第三，愿景型领导是制定学校发展规划，提升校长领导力的必由之路。众所周知，创建学校发展愿景是制定学校发展规划的前提和核心环节，因而创立愿景、实施愿景型领导对于促进学校发展的重要性也日益为我国教育管理学界所认识和重视。校长作为学校领导者，能否在学校中建立起清晰的学校发展愿景，并据此来实施愿景型领导以有效地激发和感召学校师生员工，已成为衡量校长领导能力的重要标杆。

二、学校愿景型领导的现状调查与分析

尽管愿景型领导在中小学具有上述重要价值，但针对愿景型领导在我国中小学的实施状况的研究尚付阙如。鉴于此，笔者利用参与中小学校长国培项目的机会，对参加国培项目的中小学校长进行了调查研究。调查总样本为196名校长，分别来自浙江省（占比30%）、甘肃省（占比41%）和辽宁省（占比29%）;共发放问卷190份，收回有效问卷172份，其中普通高中校长4人（占比2.3%），初中校长66人（占比38.4%），小学校长102人（占比53.7%）。调查采用自编问卷，问卷内容主要包括学校愿景认知、学校愿景表述、愿景提炼技术、愿景认同与支持、愿景宣传与交流、愿景型领导成效六个维度，试图从校长的视角来进行调查研究，以准确了解当前愿景型领导在中小学的实施现状。问卷效度由专家评判获得，并根据专家建议对问卷进行了修改，具有较高的效度。通过克伦巴赫系数计算获得的问卷信度为0.91，信度较高。数据采用spss18.0 for windows进行处理。经过调查与分析，笔者发现，就校长视角而言，当前中小学愿景型领导具有以下特征：

（一）对学校发展愿景的价值认同度较高

表1 对学校发展愿景价值的认识 （%）

完全同意 比较同意 不确定 比较不同意 完全不同意

学校发展愿景只是一个空泛的理想，对学校工作的实际指导意义不大 2.3 9 10.1 42.6 36.0

由表1可以看出，针对“学校愿景只是空想，对学校工作缺乏指导意义”的观点，78.6%的被调查者选择了“比较不同意”或“完全不同意”，说明大多数校长对学校发展愿景的价值和作用是持肯定态度的。但也有近21.4%的校长对学校发展愿景的作用表示怀疑乃至否定。运用spss18.0进行比较分析发现，中学和小学校长对学校发展愿景作用的看法没有显著性差异;有94%的重点或名校校长认同愿景对学校发展的价值，而72.3%的普通学校、薄弱学校校长认同学校发展愿景的作用，但两者并未构成显著性差异。这些数据说明，总体而言，当前中小学校长对学校发展愿景在学校管理中的作用持积极正面的看法，对学校发展愿景之于学校各项工作的指导价值较为认同。

（二）对学校发展愿景的表述整体欠佳

表2  对本校发展愿景表述的看法 （%）

完全同意 比较同意 不确定 比较不同意 完全不同意

贵校发展愿景的文字表述清晰、明了，令人印象深刻 9.3 9.3 34.9 26.2 20.3

贵校发展愿景与众不同，富有个性 9.9 24.4 34.9 15.7 15.1

由表2可以看出，在学校发展愿景表述的清晰度和明确性方面，接近半数的校长（占比46.5%）选择“比较不认同”或“完全不认同”，有34.9%的校长则持“不确定”的看法;仅有18.6%的校长认为学校发展愿景的表述清晰、明确。在学校愿景表达的个性和创造性方面，有30.8%的校长选择“比较不认同”或“完全不认同”，有34.9%的校长选择“不确定”，认为学校发展愿景与众不同、富有个性的校长仅为34.3%。运用spss18.0进行卡方检验发现来自不同类型、不同等级的校长在该选项上的看法均无显著性差异。这些数据说明，当前我们的各级各类中小学，在学校发展愿景的确立和表述方面整体欠佳。

（三）校长运用工具、技术进行校情分析的能力堪虞

表3 对相关分析工具和技术的认识和使用（%）

完全同意 比较同意 不确定 比较不同意 完全不同意

在提出学校发展愿景前，应对学校校情进行科学、周密的调查分析 30.2 34.3 15.1 10.5 9.9

您对SWOT分析技术或PEST分析技术的原理或应用较为了解 1.7 13.4 36.6 34.9 13.4

大量研究和实践均已表明，校长对学校的内外部环境以及学校的整体校情进行科学全面的分析，是制定学校发展规划、确立学校发展愿景的重要前提;而校长是否具备运用相关分析工具和技术的能力是制约校情分析质量的重要因素。由表3可以看出，超过六成（占比64.5%）的校长认为在提出学校发展愿景之前，应该对学校的校情进行科学、周密的调查分析。但在“SWOT分析技术或PEST分析技术的认识或使用”方面，仅有15.1%校长表示了解其原理和应用，其中完全了解的仅有1.7%。这些数据说明，尽管多数校长认识到校情分析对于确立学校发展愿景的重要意义，但他们对相关数据处理工具、技术的了解和掌握相当有限。

（四）对学校发展愿景的认同与支持程度一般

表4 本校发展愿景的认同程度（%）

完全同意 比较同意 不确定 比较不同意 完全不同意

贵校的发展愿景符合实际，经过努力可以达成 20.3 33.1 23.3 19.8 3.5

贵校制订了务实可行的计划，以达成学校的发展愿景 10.5 32.6 33.1 16.9 7.0

贵校教师参与了学校发展愿景的制定过程，教师对学校发展愿景较为了解 29.7 30.2 15.7 19.8 4.7

贵校的发展愿景深入人心，教师对愿景较为认同和支持 15.7 35.1 25.0 18.6 5.6

实施学校愿景型领导要求包括校长在内的全体师生员工高度认同本校确立的发展愿景，并在实际的工作中体现对学校发展愿景的支持。由表4可以看出，有53.4%的校长认为本校的发展愿景“符合实际、可以达成”，但有近半数的校长对此表示不确定或不认同。有43.1%的校长认为“学校制订了实现愿景的切实可行的计划”，但有33.1%的校长对此表示不确定，有23.9%的校长对此表示反对。在对教师的看法方面，59.7%的校长认同“教师参与了愿景的制定，对学校发展愿景较为了解”，15.7%的校长表示“不确定”，对此持“比较不同意”和“完全不同意”的校长比例合计为22.5%。在教师对学校发展愿景的认同方面，有50.8%的校长认为“教师对学校愿景较为认同和支持”，对此持“不确定”看法的校长为25.0%，对此表示“比较不同意”和“完全不同意”的校长比例合计为24.2%。这些数据说明，对于半数左右的校长来说，无论是本校发展愿景本身的合理性，还是本校教师对学校发展愿景的了解和支持程度方面，都有着明显的疑问。可以说，就当前的中小学管理实际而言，学校发展愿景得到的认同与支持明显不足。

（五）对学校发展愿景的交流和宣传不足

表5 学校发展愿景的宣传和交流情况（%）

完全同意 比较同意 不确定 比较不同意 完全不同意

作为校长，您经常与教职工就学校发展愿景进行交流 9.9 40.1 32.6 14.0 3.5

作为校长，您经常利用各种机会向社区和家长宣传学校的发展愿景 10.5 22.7 37.2 19.8 9.9

学校愿景并非校长的个人愿景，而是组织的共同愿景。愿景型领导要求校长尽可能地利用一切机会和场合，与学校全体成员、甚至与家长和社区等学校的利益相关者探询、沟通和分享学校愿景，从而得到必要的理解和支持。由表5可以看出，有50%的校长“经常与教职工就学校发展愿景进行交流”，而“经常利用各种机会向社区和家长宣传学校的发展愿景”的校长仅为33.2%。这说明，在实际的学校管理过程中，校长对学校发展愿景的宣传和交流不足，在校外宣传方面的不足尤甚。

（六）学校愿景型领导的成效不容乐观

表6 学校愿景型领导的成效 （%）

完全同意 比较同意 不确定 比较不同意 完全不同意

贵校的发展愿景已对全校师生员工产生了明显的激励作用 13.4 32.4 36.7 14.0 3.5

贵校愿景实施的成效得到了上级部门的认可和鼓励 10.5 32.6 29.7 23.8 3.5

贵校的发展愿景正在逐步达成，学校的社会声誉和社会满意度有明显提升 9.9 37.2 36.0 13.4 3.5

由表6可以看出，在对师生员工的激励方面，36.7%的校长不确定“本校的发展愿景对全校师生员工产生了明显的激励作用”，17.5%的校长表示不同意;在实施成效得到上级部门认同方面，29.7%的校长表示不确定，27.3%的校长表示不同意;在学校实施愿景型领导提升学校社会声誉和满意度方面，29.7%的校长表示“不确定”，16.9%的校长表示不同意。这些数据说明，在当前的中小学管理实践中，无论是在对校内员工的引领和激励上，还是在学校形象和品牌的塑造上，愿景型领导并未取得突出或明显的成效。

三、提升校长愿景领导力：学校愿景型领导的改进之道

由上述分析不难看出，当前我国中小学愿景型领导现状不容乐观，必须采取有效措施加以扭转和改进。学校愿景型领导是一个高度复杂的系统工程，包括形成学校发展愿景、共享学校发展愿景、实现学校发展愿景等一系列艰巨和困难的环节和任务。校长能否顺利对学校实施愿景型领导取决于校长是否具备较强的学校愿景领导力。所谓校长愿景领导力，是指校长作为学校组织领导者，领导全校师生员工，构建与形成、沟通与共享、激励与达成学校发展愿景，有效实施愿景型领导的能力。台湾学者吴清山、林天佑指出，具备愿景领导力的领导者，能在组织中“建立共同的价值、信念和目标，来引导组织成员行为，凝聚团队共识，从而促进组织进步与发展”。[2]从校长角度来看，校长愿景领导力低下已成为制约当前中小学有效实施愿景型领导的关键因素。因此，提升中小学校长愿景领导力，已成为改进当前我国中小学愿景型领导不良现状的迫切需要。综合前述调查和国内外的相关研究成果，笔者认为，可以从以下方面入手，来提升校长的愿景领导力：

（一）加强教育哲学修炼，凝练自身办学理念

毋庸置疑，学校愿景型领导的关键在于学校是否形成了清晰的、令人激动和向往的发展愿景。鉴于校长在学校领导中的舵手地位，校长自身的教育思想和办学理念当仁不让地成为影响学校发展愿景的形成和确立的重要因素。观察当前的中小学不难发现，教育管理的行政化以及学校事务的庞杂性，导致很多的中小学校长成为上级教育行政部门的“提线木偶”和陷于学校“垃圾箱模型”的事务主义者，不敢、也不能形成独特、鲜明的办学理念，更难以在办学理念的指引下形成和构建清晰的学校发展愿景。面对当下艰巨复杂的教育形势，校长可以通过理论学习，养成勤思、多思和独立思考的好习惯，来加强自身的教育哲学修炼，丰厚个人的教育理论素养，提炼和形成符合社会发展趋势和教育规律的办学理念，进而形成先进、明确的学校发展愿景，以指导自己的办学实践。

（二）学习和掌握定量研究方法，培养基于数据的决策能力

如前所述，中小学校长运用相关的数据分析工具和技术的能力普遍低下，这对校长获取学校教育的相关数据，对数据进行深度处理和分析，并据此构建学校发展愿景、制定学校发展规划产生了严重的制约。在大数据时代，学校的管理面临着巨大的挑战：不会量化就无法管理。信息和数据成为学校发展的一种重要资源，学校比以往任何时期都更加依赖数据进行管理。[3]因此，提高数据素养，学会科学采集数据，并有能力从中提取具有完整性和可用性的信息，进行科学的学校管理决策，已成为校长开展包括愿景型领导在内的各项管理活动的必备素养。中小学校长必须加强定量研究方法的学习和应用，努力提升自身的数据素养，培养基于数据的学校领导能力。

（三）加强沟通与交流，促进个人愿景向共同愿景的转化

从前述调查可知，中小学对学校发展愿景的交流和宣传不足，教职工、家长、社区人员等学校利益相关者对学校发展愿景不够了解，学校发展愿景得到的认同与支持明显不足。这些现象表明，在当前的中小学管理中，校长设定的学校发展愿景在很大程度上还只是校长个人的愿景，并未得到学校全体成员的理解和认可，因而并不能发挥引领和激励全体组织成员的作用。校长可以从两个方面入手，将自身愿景与其他组织成员愿景结合起来，促进个人愿景向学校共同愿景的转化：一是加强与包括教师、员工、家长以及社区在内的所有学校利益相关者的沟通与交流。通过沟通，校长可以将自己对学校发展的思考充分展现给全体成员，从而获取理解和认同。二是提升全体组织成员在愿景建设过程中的参与度。在校情调研、目标设定、愿景提炼、计划制订、分解实施等所有环节，建立公开、透明、授权的民主参与机制，实施参与式管理。通过沟通、交流以及群策群力的民主建设行动，大家可以彼此理解、相互激发、共享智慧，提升愿景的质量和水平，成功实现个人愿景向共同愿景的转化。

（四）强化实施与评估，提升愿景领导成效

当前我国很多中小学的愿景型领导并未取得明显成效，其普遍原因在于：很多学校在确立了学校发展愿景之后，未能根据学校愿景确立学校各项工作的达成目标，建立系统、分阶段、可操作的工作计划，来保障和推进学校发展愿景的落实执行。如何化解这一难题？我国部分地区及学校的相关实践给我们提供了有益的启示。例如，近年来浙江杭州市上城区开展的“以学校三年发展规划为抓手，促进学校质量提升”的区域教育管理创新项目就强调校长通过以下举措来保障和促进学校发展愿景落实和推进：第一，逐级分解规划，制定达成愿景的目标细则和操作性方案。各校在确立了学校发展愿景以及三年发展规划的目标体系后，再将学校发展目标逐级分解成年度目标、学期工作计划、直至周工作计划，让目标落实到学校的每个部门、每个人，责任到人，落实到事。第二，强化自我评估，确保工作计划的执行到位。和传统的上级督导部门的外部监控和评估不同，该区引导各校建立自主性指标体系和自主评价机制，强调学校对规划实施和愿景达成进行自主监控和评估，做到及时发现问题，及时进行调整，及时总结经验，从而保证计划的真正贯彻与实施。[4]实践表明，这些做法有效地保障和推进了学校发展愿景的落实和达成，值得关注和借鉴。

参考文献：

[1]王红岩， 熊梅. 论学校愿景领导的内涵及过程[J]. 东北师大学报（哲学社会科学版）， 2010（5）：198-199.

[2]吴清山， 林天佑. 教育名词： 愿景领导[J]. 教育研究月刊， 2002（9）：130.

[3]李忆华， 阳小华. 大数据时代的学校管理变革[J]. 教学与管理（理论版）， 2014（6）：23.

[4]马海燕， 陈立英. 以学校发展规划促区域学校持续发展[J]. 中小学管理， 2010（11）：9-11.

（作者单位：杭州师范大学教育学院）

（责任编辑：江丽莉）