提质增效始终在路上
——中国海油“质量效益年”2.0升级版透视

□ 文/本刊记者 牟雪江　特约记者 魏莱 李天中

提质增效始终在路上
——中国海油“质量效益年”2.0升级版透视

□ 文/本刊记者 牟雪江特约记者 魏莱 李天中

9月10日，中国海洋石油总公司召开了一场别开生面的演讲报告会。总公司董事长、党组书记杨华，总经理、党组副书记刘健，副总经理、党组成员武广齐，副总经理、党组成员吕波同时出席。

对于中国海油，这场报告会的重要性可见一斑。

这场报告会的主题是：中国海油“质量效益年”典型案例演讲报告。会上中国海油的7家单位的7个案例成为中国海油降本增效应对寒冬的缩影。

2014年下半年，国际油价大幅下跌，双双腰斩跌破每桶60美元大关。“低油价已经对油公司的经营业绩造成了巨大冲击。谁能以更低的成本生产原油，谁就能坚持得更久。谁坚持的时间最长，谁就是最后的赢家。”

面对严峻的形势，中国海油党组未雨绸缪，提出开展“质量效益年”活动，不仅确保了2014年国务院国资委下达的“保增长”任务，而且在开展“质量效益年”活动中，各单位、各部门紧紧围绕“质量第一、降本增效、勤俭办企”的主题，树立起了“命运共同体”意识。通过积极探索不仅为公司建立降本增效长效机制打下了坚实的基础，而且广大干部员工在这场抵抗寒冬的攻坚战中转变思维，主动适应新常态，提质降本增效的意识不断深化，“质量效益”文化正在积淀而成。

2015年上半年国际油价小幅回升后再次下跌，下半年出现“二次探底”。中国海油“保增长”任务更加艰巨，生产形势格外严峻，发展面临重大挑战。

“严峻的形势逼迫我们必须坚持降本增效，好在，我们已经在行动；未来，我们需要继续行动。”从演讲报告会场里场外，演讲者与听者的感叹我们便会体会一二。

杨华在听取了员工代表的演讲后表示，“质量”、“效益”已经成为关系中国海油生死存亡的头等大事，容不得半点倦怠和松懈，要认清新形势，运用新思维，探索新思路，谋求新发展。

中国海油党组要求：“要在去年取得成功经验的基础上，继续深化开展‘质量效益年’活动，努力打造提质降本增效的2.0升级版。”

从“质量效益年”看发展

伴随着改革开放成立的中国海油，是我国较早实现对外开放合作的国有企业之一。中国海油从最初的年产油气9万吨，仅用29年的时间、2000口生产井，就实现了年产油气5000万吨的规模。而国内外同行要达到这个成绩，至少需要1万口生产井。高增长和低成本一直是中国海油发展壮大的特色。

在市场经济环境下，中国海油通过整合资源，把公司归纳为上游勘探开发板块、中下游化工销售板块、专业技术服务板块。通过整合，中国海油总公司以控股模式，形成上下游产业链。通过上市公司的融资功能和海外并购，扩大石油储量和开采量，不仅带动了企业专业技术板块及中下游板块的发展，而且逐步推动了各个板块成为行业领导者。中国海油的成本战略、差异化战略发展模式既发挥了企业的协同效率，又把原来大而全的劣势变成了优势，从而形成了国有企业的特殊竞争力。

再好的发展战略、发展模式都没有永恒的“高枕无忧”。随着中国海油体量规模的不断壮大，尤其是近几年来国际能源市场的风云变化，中国海油顶层设计者们不断地审时度势：“十多年前的改革红利还剩多少？”相比于快速增长的“量”，“质”的脚步跟得怎样？

如今，勘探难度越来越大，深水开发技术亟待升级；成本费用快速上涨势头没有根本性扭转，资产盈利能力下滑；管理资源已逐渐被摊薄，集团管控能力还不能完全适应新形势所需；科技管理体制机制与自主创新的需求“错位”；激发人才活力的“三项制度”有待完善……应战寒冬的心理准备做足了吗？纷繁复杂的局势下，如何以危机意识、责任意识与创新意识为指引，找准公司可持续发展的“定盘星”？

历史的踪迹，总能倒映出现实的谜底。1999年，国际油价维持在每桶12美元以下的低位。与国际石油市场命运相连的中国海洋石油工业，面临前所未有的挑战。迈过应急式降本的初级阶段，公司从机制层面做文章，“把降成本作为长期的根本战略”，使当年的油气田操作费节约4亿元。

15年后，向成本宣战的“现实版”激荡中国海油。2014年，中国海油的工作会议明确提出，要以提高质量、降本增效为重点，提高公司生产经营效益，围绕“质量第一、降本增效、勤俭办企”开展“质量效益年”活动。通过开展“质量效益年”活动，在全体干部员工中牢固树立效益为先的理念，强化质量意识、成本意识和效益意识，增强降本增效的责任感和紧迫感；切实加大各单位、各部门降本增效的工作力度，向决策科学、管理创新、科技进步和生产高效要效益，有效控制成本费用；全面提高工作、产品和工程质量，提高生产经营效益；通过扎实有效的活动，使总公司确定的生产经营管理预算目标超额完成。总体目标是：质量合格率100%，成本下降10%，利润总额提高10%。

发展的质量和效益，决定着企业发展的脚步能走多远。

2014年，中国海油全员攻坚“质量效益年”活动，超额完成国务院国资委下达的“保增长”利润指标。2015年过去的200个日日夜夜，中国海油沿着“质量效益年”2.0升级版的战略路线图，重塑低成本优势成为众望所归，降本增效更加系统化、常态化。

在增储上产的主阵地，渤海油田立足“整湾统筹”，通过深化跨区域、跨专业共享资源的统筹，集群优化船舶资源统筹配置，采用提高资金效果比的风险合同模式等，实现降本增效目标。仅直升机、船舶扩大优化共享一项，预计全年可节省成本5000多万元。

在油气田开发项目的源头领域，ODP（油气田总体开发方案）和基本设计决定项目总投资的70%左右，设计上的一点儿小改动就可能牵扯上亿元投资。研究总院向设计发力，对桶油成本进行外科手术式解剖分析，并针对存在问题逐一开出“药方”。

在成本极高的深水勘探领域，湛江分公司“放手一搏”，首创深水探井批钻模式，在陵水17-2项目6口井的批钻实践中，节约费用超1亿元。

在“降本利器”的科研领域，中海油服自主研发的旋转导向钻井系统Welleader、随钻测井系统Drilog，有望大幅降低国内油气田开发综合成本。

在盘子渐大的海外板块，国际公司创新经济模型，有针对性的降本措施，正在实现着海外每分钱都是“盈利的一分钱”……

从2.0升级版看管理“进化”

向管理要质量要效益，是企业发展的永恒主题。

“把抓质量、成本、效益作为工作的重中之重，把开展‘质量效益年’活动与日常生产经营活动和管理技术工作紧密结合起来，将质量第一、降本增效、勤俭办企的意识和行为融入到企业生产经营管理的各领域、各环节。要突出基层，抓住源头降本增效，强化降本增效人人有责的意识，充分发挥基层一线员工的主动性、积极性、创造性。要在开源节流上动脑筋、下功夫，制定保产增产措施，调整优化产品结构，为企业创造更好效益。”厘清市场规则与企业管理的边界，是中国海油打造“质量效益年”2.0升级版必须应对的真命题。

中国海油总资产已突破万亿元。企业规模上了新量级，管理层级增多、市场反应减缓等“大企业病”不期而来，深化改革究竟全凭市场规则之力，还是巧用企业管理之手？透过中国海油一个个“质量效益年”典型案例，我们看到，只有把“看不见的手”和“看得见的手”都用好，才能找准市场功能与企业管理的最佳契合点。

案例一：优中选优打造标杆

没有过硬的标准，就不可能打造优质的服务。2015年1月，钻井事业部实施第三轮《标杆钻井平台考核办法》。17项160条888项细则、12项一票否决项，这也是标杆平台创建活动以来最为严苛的一个考核办法。与第一轮创建活动相比，考核指标增加了7倍。

“大约每隔两年，我们就会对标杆平台考核指标进行一次‘大修’，而修订的参照，就是评比活动中表现得最为优秀的平台。”钻井事业部副总经理赵景芳介绍道。把最高得分作为最低要求，压力可想而知。为帮助平台尽快适应新的考核要求，今年上半年，事业部各直属单位明显加大了对基层单位的指导和帮扶，仅各直属单位班子成员就出海77人次、合计288天。在现场，一线员工更是不甘示弱，互相展开了劳动竞赛。

活动效果是显而易见的。“海洋石油931”钻井平台过去在片区属于比较落后的平台。在“标杆平台”创建活动中，“海洋石油931”大力开展平台整顿工作，一举逆袭成为B类标杆平台。与此同时，其他已经获评“标杆平台”称号的平台则在向着更高的目标冲刺。最近两年来，尽管事业部大型装备不断增多，作业点数量快速增加，而事故率却一直保持下降趋势，客户满意度稳步走高。

案例二：优化质量管理制度

海油工程的质量管理起步较早，在国内海洋工程领域处于领先水平。早在1994年，海油工程就引入涉及生产、安装及服务的ISO9002质量管理体系，经过多个体系的有机融合，形成了如今的海油工程质量管理体系。

“科学的体系建设，保障了公司主要产品实现过程的可靠性、符合性和可追溯性。”海油工程副总裁李友成说。

过程控制是海油工程全面质量管理模式的核心。公司各业务板块均设立了质量控制部，严控工程项目各阶段的过程质量。据统计，平均每40个海油工程员工中，就有1位专职质量人员，履行质量管理责任。针对建造板块，海油工程推动一批技师队伍作为专职质量管理人员，设置跟班检验、兼职“教练”、质量“预报员”等角色，强化过程监管。通过建立基层负责人质量积分考核制度，对班队长实行质量考核，作为激励、晋升和末位淘汰考核的依据。同时通过焊接机器人、工程余料制作等科技和工艺创新，提升质量和效益。

案例三：打开成品油销售另一扇窗

中海炼化惠州炼化分公司一期项目于2009年建成投产，炼油能力为1200万吨/年，同时在建的二期项目也将于2016年底建成投产，其炼油设计产能为1000万吨/年、乙烯设计产能为100万吨/年。在国内成品油的现有需求下，如两期项目同时达到设计炼油能力，会带来更大的销售压力。

如何通过资源整合，实现效益的最大化？现行环境下，中国海油中下游产业都在思索。在获得了来料加工资质后，他们把目光首先放在了在国内供过于求的航空煤油上。

惠州炼化一期项目设计的航空煤油产能为210万吨/年，惠州炼化二期的设计产能为80万吨/年。然而，国内航空煤油的年需求量为140万吨，远低于炼厂设计产能。“如不能保证航空煤油的销售，出于装置运行经济性考虑，只能将航空煤油转产为柴油，这样一来，每吨的收益将损失300元左右。”惠州炼化总经理王少飞介绍说。

绝不能因为市场而降低产品价值。通过对全球航空煤油市场调研，进出口公司发现，作为国际第二大空运中转站，香港航空煤油市场需求较大。经过多轮商讨，进出口公司最终与香港最大的航空煤油供应商中国石油和中国石化香港公司达成合作，每月向香港方面供应2—3船航煤。就这样，惠州炼化的航空煤油不再“愁嫁”。今年4月，惠州炼化第一船3万吨柴油又成功销往马来西亚。通过贸易手段，惠州炼化的航空煤油、汽油、柴油先后走向国际市场。在国内与国外两个市场，惠州炼化的成品油销售逐渐找到了新的平衡点。

今年上半年，通过来料加工业务，进出口公司为惠州炼化创造效益达2.4亿元。

案例四：安全环保“一体化”

“成本下降10%”，油公司的诉求是—降低成本，专业公司的愿望是—保持效益、增加收入，同时产业得到发展。双方共同的底线是—安全环保工作的标准不能降低。海油发展安全环保公司选择了“一体化”服务模式。

他们的目标就是要通过安全环保业务链的整合，系统提高安全环保整体绩效，实现安全环保全生命周期的风险可控和经济有效性。

但是要实现一体化并不容易，海油发展安全环保公司打破原有的组织壁垒，融合各专业界面，集中优势技术资源，建立起全生命周期的QHSE技术支撑和保障体系。通过这种变革，形成了“技术研发+专业化服务+区域市场推广”的产业服务体系，使公司市场的竞争能力和组织效率得到了显著提高。

一体化的头一炮，在渤海油田蓬勃作业区打响。安全环保公司将优势专业技术，如咨询、应急、固废处置、安全培训、水处理等业务“打包”提供给蓬勃作业区，并且将每个单项合同的价格降低，一期获得整体联动效益。半年的实践证明，这种模式成功实现了“双赢”。

2015年上半年，蓬勃作业公司在安全环保方面降低成本10%-15%的同期，安全环保公司签订或达成合作意向的合同金额，比2014年全年增加了46%。与此同时，带给总公司的效应不光是公司节约成本，还得到了更加系统化、体系化的安全环保服务。尤其是专业技术公司在安全环保领域全流程的深度介入，也保障了油田安全环保工作的高质量和高效益。一体化模式实现了“双赢”式的抱团取暖。

……

纵览各家经验，我们看到中国海油打造“质量效益年”2.0升级版，尽管这是一场与自己的较量，也是一场没有终点的竞跑，但是其取得的成效是事半功倍的，企业上上下下在“抗寒”抱团取暖的过程中，尊重市场规律，在管理体制、运营模式上探索出的符合市场要求的体制机制、管理机制，在更大范围、更高层面上正在实现优化资源配置，提升协同发展水平。

新疆克拉玛依因油而生、因油而兴，1955年10月29日黑油山1号井出油之日便是克拉玛依的起源象征，2015年8月25日克拉玛依市第十三届人民代表大会常务委员会第二十六次会议决定将这个日子定为克拉玛依生日，到2015年10月29日，克拉玛依油田年满60岁。

图为为纪念克拉玛依油田发现60周年，克拉玛依市对国家重点建设的红色旅游景区—新疆克拉玛依油田一号井景区进行整体规划建设，一颗硕大的“大油泡”和无数“小油泡”亮相景区。周建玲/摄