试论水电施工项目成本管理

谭元存 崔国红

【摘要】当前，随着我国市场经济体制的逐步建立和迅速完善，国有大中型企业正面临转换机制，将企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力，这使企业更加灵活自主，但同时也将使它承担更大的风险，建筑施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过对项目组织实施，盈得利润实现持续发展。实施建设好每一个建设项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设完成好每个施工项目的关键，也是施工企业生存的根本，同时也是为赢得广阔的市场提供有利的条件和前提。

【关键词】水电施工项目；成本管理；现状分析；主要措施

一、施工项目成本管理的重要性和方法

（一）施工项目成本的涵义

施工项目成本是工程项目在施工中所耗费的劳动对象、劳动资料转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币形式。也就是说，某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，包括所耗费的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。

（二）施工项目成本管理的重要性

项目成本管理在项目管理中的重要性主要包括三个方面：

1、施工项目成本管理是施工项目管理的核心内容

企业追求的目标是利润最大化，在产品价值一定的情况下产品成本与利润成反比，成本越低，则利润就越高，如若投入大而回报小甚至出现成本亏损，则企业就无法生存，扩大再生产更是无从谈起，因此施工项目成本管理是项目管理的核心，只有紧紧围绕着这个核心开展各项项目管理工作，企业才能持续、快速、稳健地发展壮大。

2、加強成本管理是提高企业经济效益的重要手段

虽然目前建筑工程项目的发包实行了招标制，但其运作还没有完全规范，加之“僧多粥少”，市场供需矛盾突出，造成竞争日趋激烈，施工承包单位一般均为低价中标，利润空间十分狭窄，在这种形势下，只有不断加强成本管理工作，才能取得好的经济效益，才能在市场竞争中立足，谋求进一步的发展。

3、成本管理是项目施工管理水平高低的重要标志

施工项目成本管理水平的高低直接决定着项目经济效益的好差，一个施工项目管理的成功与否就是要看其在满足质量、工期等目标的前提下是否取得了最大的经济效益，项目部所追求的目标不仅质量好、工期短、业主满意，同时又是投入小、产出大、盈利大的建筑产品，由此可见，施工项目管理水平体现在成本的管理水平上，因此说，加强项目的成本管理是施工管理水平高低的重要标志。

（三）施工项目成本管理的主要方法

成本是项目施工过程中各种耗费的总和，成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，科学的项目成本管理方法包括以下几个方面：

1、成本预测与计划

施工项目成本预测是通过成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，在认真分析过去的基础上对未来的成本水平及可能的发展趋势做出科学的估计，周密地对自身的各项经济活动实行计划管理。成本预测的目的，一是为挖掘降低成本的潜力指明方向，作为计划期降低成本决策的参考；二是为施工单位内部各责任单位降低成本指明途径，作为编制增产节约计划和制订降低成本措施的依据。这一环节，在施工前期的具体实践中得到了广泛的应用。

施工项目成本计划是在成本预测基础上编制的，用以确定施工单位在计划期内完成一定数量的施工生产任务，而计划所需支出的各项费用水平，以及降低成本所采取的主要技术组织措施。成本计划是施工单位控制施工生产耗费，开展增产节约的依据，同时也为建立内部经济责任制提供依据，是项目经理部对施工成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施。

2、成本控制与核算

施工项目成本控制是指在施工过程中，对影响成本的各种因素加强管理，采取有效措施，将成本中发生的各种消耗即人力、物力和各项费用开支严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准。计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验，通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。

施工项目成本核算是对工程项目施工过程中所直接发生的各种费用而进行的项目施工成本核算。通过成本核算确定成本盈亏情况，为及时改善成本管理提供基础依据。其目的就是检查执行国家、行业规定的成本支出范围和支出标准，及时准确计算成本核算对象的实际成本，检查成本计划的完成情况。成本核算一般要包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适应的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。成本核算在具体施工实际中极为重要，如不加强成本核算，将直接影响施工效益。

3、成本分析与考核

成本分析是对已完成耗费的总结、评价，以达到寻求降低成本的途径。其分析原则是以客观数据为依据，实事求是地进行分析，分析的方法主要采用比较法和比率法等。通过成本分析，深入揭示成本运行规律，寻找降低成本的途径，以便有效在进行成本控制，减少施工中的浪费，促进企业或项目经理严格成本开支范围，更好在调动参与人员的积极性。加强施工项目的全员成本管理是提高项目经济效益的重要手段之一。

施工项目考核是施工项目完成以后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并据此给以相应的奖励或处罚。

二、目前施工项目成本管理的现状分析

（一）施工项目领导班子的配备不尽合理。

施工企业工程中标后，对于项目领导班子的配备还没有完全按照项目需要实行合理配置，尤其是项目经理的选用没有很好的引入竞争机制，有些项目经理的技术技能、人文技能和观念技能等综合素质不高，成本意识、大局意识及市场经济意识相对滞后，还没有完全摆脱计划经济的思维方式，仍然存在重生产轻管理、重产量轻质量、重进度轻效益和成本的观念，致使项目经济效益不高，甚至亏损的局面。

（二）施工项目经营承包责任制执行不力。

施工企业与项目部之间的经营承包责任制存在不规范现象，其考核、管理不严，甚至流于形式；项目领导的薪金考核制度不尽完善，没能很好建立有效的激励约束机制，效益好差一个样，成本盈亏一个样，对促进项目领导抓好项目成本管理工作起到了阻滞作用。

（三）施工项目建章立制不够完善。

项目的各项成本管理制度未按照适合本单位的要求建立健全，或是虽已建立但执行、落实力度不够，随意性较大，造成各项成本管理工作没能规范化、制度化、程序化，致使成本管理工作存在漏洞，影响项目经济效益的提高。

（四）项目实施中的成本控制、核算及分析工作还不够科学。

成本过程控制、成本核算及成本分析是成本管理工作中最重要、最关键部分，涉及人员、材料、机械、临建费、间接费、工程分包管理、业主结算、索赔管理等多方面因素，属系统性管理和控制，目前项目成本管理中的过程控制存在较多薄弱点，其管理水平的高低直接影响项目的经济效益好差。

三、加强水电施工项目成本管理的主要措施

（一） 健全项目组织机构，组建精干高效的项目领导班子

实践证明，精干高效、精诚团结、优势互补的项目领导班子是项目所有目标得以实现的关键。施工企业在中标承建工程后，应依据项目规模、工程特性、施工条件等在取得项目经理资质的人员中引入竞争机制，挑选那些具有一定专业技术知识、管理知识和经济、法律知识，又有较高领导艺术和协调能力，诚实可靠、锐意创新、有奉献精神，深受职工信赖的复合型人才参与竞聘，通过严格的组织考核、民主测评，在广泛听取党委和群众意见的基础上择优选聘项目经理。项目其他班子成员的选配，要注重相互间的互补性，在知识结构、技术结构、领导艺术、公共关系等方面，要优势互补，使项目班子结构较为合理，提高整体素质，只有强有力、有劲往一处使的项目领导班子，才能充分保证实现项目盈利目标。

（二） 规范项目承包经营责任制，完善考核和激励约束机制

必须进一步明确施工项目是企业的成本中心，企业是利润中心的原则。工程项目在开工前，由企业各相关职能部门结合合同条款、中标价水平、企业内部定额、企业内部有关管理规定及工程特性等科学、合理的确定项目各项经济技术指标，与项目经理部取得一致意见后由企业一把手与项目经理签订《项目管理目标合同书》，在合同中明确项目的工期目标、质量目标、安全目标、成本目标、上缴费用、奖罚等指标，合同书一经签订，企业与项目部均应严格执行，企业还应定期或不定期的检查监督合同的实施情况，企业应制定项目成本盈亏考核奖罚细则，与项目领导班子成员的收益直接挂钩。实践证明，在企业法人与项目经理之间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制是符合现代企业制度和市场要求的，只有建立有效的激励约束机制，才是强化项目成本管理的动力。

（三）加强施工项目规章制度建设

项目部应组织项目各管理部门认真学习、研究《施工承包合同协议书》、企业有关管理制度、《项目管理目标合同书》等，结合市场及工程所在地情况建立健全切实可行的各项管理制度，并应组织班组长以上人员进行学习，将管理制度深入人心，管理制度建立后重点是要抓好落实工作，只有将各项管理制度和措施真正落到实处，才能取得较好的管理成效，如若不注重落实则无异于纸上谈兵，根本无法保证项目成本目标的实现。项目成本管理制度主要有：项目经营管理办法、项目成本核算管理办法、项目索赔管理办法、物资采购供应管理办法、材料消耗定额管理办法、机械设备使用管理办法、财务管理及费用支出管理办法等。

（四）運用现代手段强化项目成本控制、核算和分析工作

1、认真做好项目实施中的控制工作

根据目标成本的控制要求，对施工过程中发生的各种消耗和费用进行严格的成本控制。做好施工、采购计划，优化配置生产要素，合理使用资金，坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，采用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行严格控制，提效、降耗。加强施工现场调度，力争科学、合理，尽最大努力避免因施工计划安排不周和生产指挥失误造成窝工损失、材料积压及浪费、机械设备利用率降低、现场管理费增大等而使施工成本增加。实际施工中要善于思考、总结经验，认真做好耗费大、较为关键的施工方案及措施的经济对比分析工作，最大限度的优化方案、降低成本。如金安桥项目部对于导流洞浇筑工程采取何种形式的模板有三套方案，即钢模台车、滑模、散模，通过经济对比分析、工期要求及奖罚等，选择了钢模台车施工工艺，取得了较好的经济效益和社会效益。

为确保将实际成本控制在目标成本之内，必须全方位引入竞争制约机制。第一，实行定岗定员、坚持不养闲人、不养懒人及出工不出力的人，减少项目部人工费支出。创新工资分配制度，根据各岗位责任及贡献大小、创造效益多少、成本控制情况与职工工资收入挂钩，充分调动职工的积极性、创造性、主观能动性；第二，要切实加强材料、设备的各项管理工作。材料、设备在采购前要有严格的审批计划，采购中要坚持货比三家，择优选定质量好、价格低、信誉高的供货商，材料库存要合理，做到既不影响施工又要减少资金占用为好。材料领用必须实行限额领料制度，杜绝浪费和流失，给予一定的优惠政策鼓励各作业队（厂）修旧利废。第三，机械设备在市场竞争及工程施工中的重要性众所周知，因此，机械设备的管理要制定完善的相关管理制度与实施细则，一定要实行定期强制保养制度，最大限度的提高设备的完好率及利用率，由设备管理部门定期监督检查和考核并与机长、设备操作手的工资挂钩，使得人、机相融为一体，充分发挥其作用；第四，要从严控制现场临时设施项目的费用支出。目前建筑市场竞争激烈，各投标单位为争取中标均在投标报价中大大削减了临建费用支出，因此，施工单位中标后，应根据施工现场场地情况及施工需要合理布置临时设施。临建项目的实施必须要实行严格的审批制度，避免随意性、盲目性、重复建设，力争合理，以减少成本支出。第五，切实加强分供方的各项管理工作，要严格按质量管理体系的标准选择经评审合格的分供方队伍进行工程分承包施工，制定严格的管理措施及分承包结算管理办法，实践证明，工程分承包管理到位、措施得当是降低项目施工成本、提高企业经济效益的重要途径之一。

2、强化成本核算及成本分析工作

成本分析是施工项目成本管理工作的重要内容之一，应实行项目成本分析月例会制度，每月各作业队（厂）成本核算结束后即组织预算、统计、人事、财务、技术、调度等人员召开成本分析会，结合工程进度、工程结算、目标成本执行情况、费用控制等进行检查监控，分析存在的问题，制定相关措施及时予以纠偏，纠偏过程中要及时反馈信息，并在下次召开成本分析会时通报纠偏成效情况。

3、认真做好资料搜集及对业主的结算工作，防止成本流失

在项目实施过程中，一是要做好同业主的中间结算工作，及时收回工程款；二是认真、准确的做好新增项目、设计变更项目和索赔项目的资料搜集、现场签认工作，及时向监理、业主上报费用报告并进行追踪、商谈，督促监理、业主尽快批复，力争快速收回所投入资金，防止成本流失，保证项目成本目标的顺利实现。

4、充分运用现代化管理手段，促进项目成本管理工作的深化

通过先进的计算机及网络技术进行成本管理的各项工作，将大大提高成本管理工作的质量和效率，减少误差，使项目成本管理工作不断深化和发展，并向更高层次迈进。

总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，如何做好这项工作需要不断完善和探索，不断创新，循序渐进，只有严格控制成本，精打细算， 将各项成本管理措施落实到位，才能使企业在超强竞争中立于不败之地，持续发展，提高经济效益。

参考文献：

[1]《工程造价管理基础理论与相关法规》，刘伊生主编，中国计划出版社。

[2]《工程造价计价与控制》，尹贻林主编，中国计划出版社。

[3]《施工企业管理》，中国施工企业管理协会。

[4]《建筑工程经济专业知识与实务》，中国劳动出版社。

[5]《建设工程投资控制》，知识产权出版社。

[6]《建设工程施工成本管理体系》，孙三友、马荣全、于东东编著，中国建筑工业出版社。

作者简介：谭元存 女（1977.06-） 工程师 中电投新疆能源化工集团有限责任公司