论设计项目管理与设计战略管理的关系

江玉洁

（武汉理工大学艺术与设计学院，湖北 武汉 430070）

论设计项目管理与设计战略管理的关系

江玉洁

（武汉理工大学艺术与设计学院，湖北 武汉 430070）

设计项目管理与设计战略管理一直受到理论界和实业界的高度重视，也是各类企业应对市场变化的重要手段。但是，设计项目管理一再追求解决问题的具体方法与技术，理论中缺乏有效的实施手段，是限制两者发展的关键因素。突破这一因素的有效方法就是将设计战略管理和设计项目管理关联起来。本文主要探讨了如何将设计项目管理融入到设计战略管理中去。

设计项目管理；设计战略管理

一、设计项目管理的概念及特点

（一）设计项目管理概念

设计项目管理在不同的人眼里有不同的定义。美国项目管理协会对项目的定义是：“创造某一特定产品和服务的占时性活动”。对项目管理的定义是：“把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，一达到人们的需要和期望。”

当代的设计涉及的面已经越来越广，在设计中需要考虑的因素也变得越来越丰富多样，已发展成了一门全面交叉性的学科。项目管理的方法与技术也被广泛的运用到当代的设计领域中。

设计项目管理,是运用项目管理中的理论方法去完成设计的目标，对资料以及任务需求进行科学规划的管理过程，并在过程中充分的考虑全面的因素，例如，材料，技术，工作时间，资源成本等多方面的限制条件。在企业的运营和新产品设计开发的过程里，设计项目管理在其中起到了协调的作用，往往它是决定某个项目成功与否的关键性因素。

（二）设计项目管理的特点

1.要完成一个设计项目，需要多个部门合力解决，项目管理的工作需要穿梭在各个部门之间，并且项目管理需要学习各种学科的知识，所以设计项目管理是一份幸苦且复杂的工作。

2.设计项目管理可以将产品整体化设计。设计管理会将产品的生产过程以及产品的推广与传播视为一个整体，在项目开始初期就会对产品及产品周边的广告包装，品牌CI策划进行整体的考虑，起到通盘贯穿的整体指导作用。

3.设计项目管理的运作，手段和方法应具有可持续性，创造性和先进性。有很多项目都具有独特性和一次性性，这就需要设计项目管理的运行中要积极开拓，大胆探索，多研究科学先进的管理理论与方法，让设计项目管理在整个运作过程中起到最大的功效与作用。

4.设计项目管理强调的是设计主管和项目经理在整个项目运行中起到的作用。从计划到任务分配，到人员协调与运行控制，都体现着设计主管的整体大局的想法，在整个项目中设计主管必须了解此项目的技术复杂性，综合各个专业的团队的观点进行考虑，使整个设计部门的各个团队配合默契，提高整体的工作效率。

二、设计战略管理的内涵和意义

（一）设计战略管理的内涵

20世纪80年代后期，随着全球化经营模式的迅速扩张，管理理论越发重视战略管理的内涵。

战略管理是指企业要确立其长期目标，以及宗旨使命，深入研究外部竞争环境与内部资源条件，做出最适合实现其长期目标的有效战略的选择，并借助各种资源，对战略目标的实现状态进行长期规划，并将这种规划和决策实施在运作过程中，同时也需要在实施的过程中进行有序控制的一种动态管理过程。

设计战略管理，是对设计战略进行统筹安排和科学管理，针对企业的各项设计工作，在企业内部建立一种新的管理模式。设计战略管理实际上是将企业战略进行物化，视觉化的过程。设计战略管理需要为企业设计一套完整的指导文件，从而来控制企业的整体形象。

从上面的定义我们不难看出，设计战略管理是在外部多变的环境与内部现有的资源中间找到最佳的结合点，从而帮助企业在发展过程中获取竞争优势。因此，企业想要在当代激烈的竞争关系中利于不败之位，设计战略管理是必要的手段之一。

（二）设计战略管理的意义

优秀的设计管理在很大程度上都取决于优秀的战略思维及设计战略管理。设计战略管理者必须研究企业内部的状况以及外部环境的变化，准确的判断出市场变革的倾向与要求，为企业设计一个整体的战略规划。

在残酷的市场竞争中，设计所遵循的途径、框架毫无机密可言，只有设计战略管理的制定与实施，会拉大企业之间的差距，在市场中优胜劣汰。实施良好的设计管理，有利于企业对设计行为以及组织力度提供更准确的指导，使得设计人员更加清楚明白的知道自己要做什么；有利于管理者了解市场环境中的变化，有利的把握企业发展中的变化；有利于设计管理资源的分配与应用，提高工作效率；有利于整个企业战略的协调与统一。

总之，设计项目管理可以让企业面对各种市场环境变化时做出迅速的反映，确保战略实施的效率，设计战略管理可以帮助设计管理者在面对环境变化时把握企业的正确发展方向。换言之，设计项目管理是告诉指导我们如何正确的做事，而设计战略管理是指导我们如何做正确的事。

三、设计项目管理与设计战略管理的关系

设计项目管理与设计战略管理在过去的50年里在自己独立的领域都有极大的发展。在理论界与实业界中对设计项目管理和设计战略管理的认识已经足够。但是，危机还是依然存在。这种危机主要体现在，仔细研究市场环境后制定的战略计划无法有效的实施，以及公司的经营管理迷失在五花八门的项目之中。

（一）限制设计战略管理发展的因素

如果简化设计战略管理，我们可以将其分为制定和实施两个阶段。长时间以来，对于企业战略制定的争论从未间断，而各种学派也是纷纷拔地而出。而奇特的是，在各个学派对于设计战略管理和战略制定的研究上争论不休，但是在战略实施的研究上却是沉默不语。当翻开主流的设计战略管理书籍时，我们会发现，对于设计战略实施的解说在全书仅仅只存在一席之地，内容的上也只不过是小修小改。而设计战略实施规划（目标的时间分解和战略的空间分解）和战略匹配（战略与领导风格、组织结构、企业文化、资源的匹配）确实大篇幅的解说。不可否认，这些分析在对于战略实施是十分重要和必要的。但是，如果把战略实施规划和战略匹配当成是战略实施抑或是战略管理的终极目标，我相信所谓的分析仅仅只能在企业发展新的战略时起到指引作用，但是往往在实际操作中却是不切实际的。

设计战略管理中的一大误区就是对战略实施的研究。不能实施的战略对于企业来说是空谈。战略实施知识上的贫乏直接导致的是企业制定的战略成为纸上谈兵。实业界从始至终从未间断对于“战略无用”的讨伐，这成为设计战略管理被广泛运用的绊脚石，使得设计战略管理不得不一直停顿不前。

（二）限制设计项目管理发展的因素

设计项目管理与设计战略管理不同的是，设计项目管理对于技术这一方面往往深感无力。在设计项目管理中，大多数的论文和专著都是以“PMI”制定的“项目管理知识体系指南”（PMBOK）为基础，然后对其五大阶段和九大知识体系加以补充完善，从而得到各式的实施技术、方法和模型。例如：计划评审技术（PERT）、工作分解结构（WBS）、项目管理信息系统等等。当我们面对多达120多种的技术、方法的时候，我们会发现，设计项目管理的相关研究一般来说都是以之前的项目做为起点，那么，我们为何不直接从之前的项目开始？之前的项目又是怎样存在的呢？

当企业不去直视这个问题的时候，导致的后果则是面对众多的项目无从下手。当然在现实中也确实证明了这个问题的严重性。在美国Standish Group的一项调查结果显示，在1997年，美国的各种组织的投资了2500亿美元来开发近17.5万个信息技术应用项目时，结果却是有31.1%的在项目惨遭夭折。而这些项目遭遇夭折的最直接原因就是项目执行之后，执行人员才发现这个项目的存在是多余的。

针对在设计战略管理和设计项目管理发展中所遇到的问题，最为行之有效的解决方法就是将两者合二为一。在设计战略管理中，我们把设计项目管理作为其实施手段运用其中；而在设计项目管理中，我们舍弃以前一个项目为起点的方法，将战略作为设计项目管理的起点。将两者合二为一，就可以通过项目来实施战略了。

（三）把设计项目管理融入设计战略管理

说到项目和战略之间的关系，到底两者之间是如何的联系和相互作用？通过解析McElory的“目标-战略—程序—项目”模型，我们可以总结出：项目通过战略的指导才可以付诸行动，被调动以及被实践；战略要通过项目这个载体发挥它的所在价值。两者共同存在，共同作用，才能更好地服务于企业目标。

那么战略的实施载体应该是什么样的呢？我们将其分为三部分；第一部分是为了维持企业经营而获取利益的；第二部分是为了额外利益的最大化着力于实现并改变项目和程序；第三部分是识别进一步找寻可以囊获的额外利益。

综上所述，设计项目管理和设计战略管理之间的关系紧紧相连。设计项目管理在战略的“领导”下有了可实施性；设计战略管理有了项目这个载体才得以发挥其本身价值。设计战略管理的实施也要汲取先进的管理中的技术和方法，提高办事效率和实施质量，如此一来，企业的成功便不在话下。

[1]周三多.战略管理思想史[M].上海:复旦大学出版社,2003.

[2]戴维(美),李克宁(译).战略管理[M].北京:经济科学出版社,2003.

[3]Ken Schwaber,李国彪(译),Scrum敏捷项目管理[M].北京:清华大学出版社,2007.

[4]伯克温(美).项目管理艺术[M].南京:东南大学出版社,2007.

[5]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社,2008.

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1005-5312（2015）08-0258-02