改革释放新一轮红利

编辑/ 伍梦尧

顶层方案正式公布，新一轮国企改革正式拉开序幕

万众期盼已久的国企改革总体方案终于靴子落地！9月13日下午，被称为“国企改革顶层方案”的《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（以下简称“《指导意见》”）正式对外公布。

根据《指导意见》的方案规划，这场关乎中央及地方逾15万家国有企业、100多万亿元资产和3000多万名职工利益的深化改革，就此正式开启。

顶层方案照亮改革之路

2013年底，我国非金融企业债务GDP占比已至123%，远远高于负债率90%的国际警戒线。当外需坍塌，私营部门去杠杆，依靠国企改革来提升其盈利能力，已是势在必行。

2014年7月，国资委宣布启动“四项改革”试点，6家央企入选首批改革名单。今年9月中旬，《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》正式印发。作为新时期指导和推进国企改革的纲领性文件，《指导意见》 全面提出了新时期国有企业改革的目标任务和重大举措。

国资委副主任张喜武表示，本轮国企改革的第一项重点任务是国企分类——只有先明晰企业所属类别，方能确定改革的边界与所使用的改革方案。本次国企改革遵循“谁出资谁分类”的原则，将国有企业划分为公益类及商业类两大类。

公益类国企主要提供公共产品与服务，以保障民生与社会效益为导向，水、电、气等市政企业均属于公益类国企。而商业类则以经济效益为导向，以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值为主要目标，根据企业所属行业领域与是否承担重大专项任务，又可细分为商业竞争类和特定功能类。

新一轮国资国企改革以非金融领域为主要目标，尽力推动国有资产管理体制从“管资产、管人、管事”向着“管资本为主”的方向转变。财政部部长助理许宏才强调，改革的重点是改革国有资本授权经营体制，从而明确国有资产所有权与企业经营权的职责边界。

为此，十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中首次明确提出，“组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”，以形成“国资委-国有资本运营和投资公司-经营性国有企业”的三层体制架构。

在今年3月的国务院常务会议上，李克强总理强调，要“促进强强联合，优化资源配置，有效解决重复建设、过度竞争等问题”。作为本轮国企改革的核心目标，国企仍以整合重组、强强联合为主要方向。尤其是铁路、核电等重大装备领域，成为进行整合的重点领域。

在未来，混合所有制改革将会成为央企改革的主流形式。无论是对于公益类国企，将要实现国有独资或国有资本绝对控股；还是对于商业类企业而言，国资可实现绝对控股、相对控股、参股等不同形式，或遵循特殊管理股制度，政府与社会资本的合作，定将实现政府部门、社会资本方及公众的共赢。

无论是加快国企的重组整合，亦或实施混合所有制改革，均需借助资本市场才能实现国企的成功改革，而推动国有资本的证券化为其最佳途径。

对于未上市的国企，实现证券化可通过企业整体或部分业务IPO，或将资产注入现有公司以实现借壳上市两种模式。而对于部分业务已经成功上市的国企，则可通过上市公司反向收购母公司实现整体上市、将未上市资产单独上市及通过定向增发收购资产并将资产注入集团已上市公司来提高证券化率。目前，已有10余个省市明确提出了国资证券化的明确目标。

三途径引领纺企改革

近年来，国际纺织产业不断向东南亚低成本地区转移。同时，国内外棉花价差正在削弱我国纺织企业的国际竞争力。受到国内整体经济放缓、汇率波动频繁、制造成本逐年上升等因素的影响，我国纺织企业正在普遍面临订单减少的不利局面。

仅就纺织行业的国有企业而言，相对较低的盈利能力及工作效率，已成为阻碍其发展的重要因素。目前，地方国企多是采取了混合所有制改革、外来资本注入借壳上市及主营业务转换等不同形式进行改革尝试，多已取得一定突破。

维科精华就是进行混合所有制改革的典型代表。其前身由宁波几十家国有纺织企业共同构成，上世纪末，维科集团创立宁波维科集团股份有限公司，对其原有的40多家市属国有纺织企业重新洗牌，进行整合。

通过这次整合，原有国有资本适当退让，几十家企业的流动资金和资产管理权全部归于总部集中处理。不仅改变了原本“散、小、弱”的整体局面，还对其内部管理机制进行健全，调动了企业积极性，有效改善公司经营状况。

天山纺织则是进行了国有企业所有权改革及矿业资产注入，使自身重新焕发生机。作为一家老牌毛纺织企业，2008年起，天山纺织内外受困，业绩一蹶不振。自2009年7月开始改革进程，通过多次资产交易，天山纺织掌握了西拓矿业75%的股权。

此前，西拓矿业亟需上市融资平台，天山纺织本身则面临发展困境，两方的合作成为了双赢的灵丹妙药。至2013年，天山纺织的业务转型全部完成，营业收入及利润总额迅速提升，利润扭亏为盈，并实现了天山纺织作为矿业投融资平台的价值。

常山股份以纯棉纱布和涤棉纱布的生产销售为主要业务，曾经主要依靠政府补助维持利润水平，营业利润常年亏损，净资产收益率低下。

2014年，常山股份将软件行业作为理想业务转型领域对北明软件进行收购。在搬迁费用远小于持有土地售价的情况下，常山股份计划出让其部分原有厂区土地，并将之作为常山软件进军互联网战略布局收购的可用资金。至此，常山股份通过收购完成混合所有制改革，并成功转型至互联网领域，成为国企改革跨界转型的典型案例。