一场关于管培生项目的对话（上）

胡炜

一场关于管培生项目的对话（上）

胡炜

编者按：本文由北京智鼎管理咨询有限公司提供，系该公司为我刊提供的领导力发展系列文章之一，作者为该公司高级咨询师。

管理培训生项目在人力资源管理者眼中一直存有争议。我与一位大型商业银行的人力资源同仁董总闲聊，他说所在分行约9000人，前两年招了60名左右的管理培训生，众多985、211院校的优秀毕业生入选。虽然单位进行了大量针对性培养，但从第一年起，就不断有人离职。董总感觉管培生项目投入高、产出低，戏称管培生是“管赔生”。带着这样的困惑，他问我：你觉得管理培训生项目值得做吗？

我反问了一个老生常谈的问题：为什么要做管培生项目？

“1919年GE公司推行的财务管理培训项目是管培生项目的雏形。公司经过严格的筛选、试用以及培养，让进入公司的优秀人才保持了更高的热情和更快的学习成长效率。”

“所以，管理培训生这个词，重点在‘培训’。不同组织的人才战略规划不同，所以人才标准也不同。简单地讨论值得不值得可能没有意义，重要的是想清楚我们为什么要做这个项目？”董总若有所思地点点头，他回忆了一下：“因为我们的人才结构呈两头粗，中间细，缺少75后这批中生代的骨干。而我们的品牌吸引力不够强，虽有众多83后员工，但他们不是真正的高潜苗子。所以，我们想招一批青年优才，通过压担子，促进快速成长。”

“您的出发点很好，这里面又要解决几个问题：

1.什么样的人才是符合组织文化和战略发展的高潜人才？

2.怎么才能选出这些人？

3.人才未来的生涯目标是否能和组织发展的用人目标有机结合？

4.怎么才算是加速培养？

5.培养期如何保留他们？

6.谁来培养？如何确保落地？”

董总拍拍大腿说：“所以，管培生项目简单看是一个人才开发项目，但在某种程度上是对组织人才战略的梳理。”

我对董总的总结竖起了大拇指，又问：“跳出‘管培生’这个词，先从入口关选高潜苗子的角度来分析一下，您觉得未来的商业模式需要补充什么样的人才？”

董总想了想，回答说：“风险管理的资深专家、客户营销或市场拓展的专家、互联网模式下的一线经营管理者。我们今年有了网络金融事业部，推动各家分支机构在传统业务模式中尝试推动网络金融的服务、产品。”

我继续问：“哪些人才可以通过培训生项目输出？要注意培训生通常需要一定周期才能成才。”

董总立马反馈道：“风险管理成才周期长，资深人才要么从行业内挖，要么在现有专家队伍中培养。所以，青年人才可以考虑从有创新思维的一线营销专家和一线经营管理者中储备。”

“人才的标准由人才培养目标决定。从人才梯队储备角度讲，高潜苗子往往有两个发展方向。一个是业务经营管理，一个是业务专家。但一旦带上‘管理’的帽子，大家往往会局限到管理上。其实不同的培养方向，人才标准是不同的。我们可以沿着您提到的两个方向分析一下人才标准。”

“培训生不能要求他们具备成熟的岗位胜任能力，所以更重要是挖掘基础素质。您之前也谈到业务在转型，我们可以从战略变化后，对两类人才的要求来倒推，针对培训生需要挖掘哪些素质。”

董总说：“目前一线经营管理者队伍中最缺乏的是能创新思考、能跨界整合资源的能力。同业纷纷在支行层面尝试‘生活银行’、‘O2O共建群营销’等新的业务模式，我们的支行长一说好像都明白，但不敢大胆尝试，怕有风险，而传统的经营方式还能养活他们。”

“站在贵行的角度，为什么不考虑直接招成熟人才呢？”

“首先，颠覆式创新人才是顺现金流走的，要么创业要么去了互联网行业，社会招聘很难招到合适的人才。其次，组织文化特点也决定了空降人才效果一般。我们有过这样的失败案例，所以还是要招一些具备创新潜质，能接受、融入我们核心价值观的人才。”董总解释道。

“这正是我们谈到‘管培生’这支队伍的意义所在。回到人才甄选标准，我们重点关注他们的底层特征是否与创新人才标准吻合。能力素质也分层次，比如业务经营、资源整合、绩效达成等，这些属于‘应用程序’。而决定是否能培养出上述能力的是一些更基础的素质特征，是人才的‘操作系统’。通过大量的高潜人才跟踪，我们发现可以从脑力、态度、人际三个方面的关键特征去挖掘。”

我继续解释：“在创新前，人们要对现状进行审辨和批判，所以创新人才的基础脑力特征是能对司空见惯的现象有独立、批判的思考。但‘过度批判会变成批驳’，所以，理想的高潜人才，脑子里还得调和、容纳相反的观点。但仅有批判性思维还不够，真正能把潜力转化为显绩的人才，往往在态度中比别人多了一分好奇心，敢于尝试。最明显的行为表现就是他们对一个全新且有风险的任务，会兴奋并跃跃欲试。再有，对于创新性高潜人才，不能苛求他在合作上有四平八稳的表现，过于在意他人关系会抹杀个人锐利的洞察力。”

董总挠挠头道：“我们的组织文化很强调和谐。”我笑了笑，“有朋友提到，乔布斯如果在中国国有大型企业里，可能就没有苹果手机问世了。转型组织除了自身要强化文化的包容度，还要重视候选人是否能够在人际冲突面前尝试换位体验。有了这样的行为，合作就无大碍。”

“上述只是基本的操作系统，落实到您说的两类培养途径，面向管理发展的培训生，还要重视人际沟通、协作，关系建立的能力。面向专业发展的培训生，还要了解是否在专业方向上有持续深入的技术兴趣，有持续打磨的精神。”

“如何在甄选时衡量呢？”董总饶有兴趣地追问。

“因为能力也不是随时都呈现的，需要特定的情景来激发。所以，基于特定任务的情景模拟，往往能引发个人相关行为。我们发现有几种适合评价高潜管理人才的情景：

1.既要竞争，又要与对手保持合作的情景；

2.处理截然相反的事实依据，并做出相对合理判断的情景；

3.搜集不同领域信息，整合，形成新观点、新思路的情景；

4.已有思路反复被否定的情景；

5.应对经验之外的新任务的情景；

6.强烈冲突之后，突然转换到合作共建的情景；

7.解决他人之间协作关系的情景。

专业人才在上述7个情景外还需要再加上一个‘8.策划、创意产品的过程’。”

“基于这样的思路，首先要让苗子看到甄选信息。甄选其实从发布招聘信息时就已经开始了。我仔细看了咱们的管培生招聘信息，有一半是组织的发展历史和成就描述，剩下的是招聘基本条件及投递要求等。”

“第一，在信息漫天飞的时候，这样的信息被好苗子关注的几率有多大？第二，渴望挑战的人，往往看重未来是否能够获得足够的挑战，并从中成长。那些看重稳定的人，不是这次的目标群体。”董总笑了笑：“我儿子就说，看完我们的简章信息，不愿意到这里来工作，后来他投了华为和另一家互联网公司的管培生。”

“有一个招聘信息发布公式，高潜人才关注=未来真实挑战+未来发展通道+组织最鲜活特点描述-高潜人才拒绝环境。举个例子：我们曾经把某公司发布的‘我们会提供有挑战性的工作历练’，改为‘我们给不了你朝九晚五的寡淡，但你能在项目挑战中获得快感’。采用这种‘刺激眼球文字’+‘具体挑战’-‘拒绝情景描述’的好处，一是提高了招聘信息的浏览率和转发率，二是排除了那些喜欢朝九晚五循规蹈矩生活的候选人。”

看着董总在记录这个小公式，我继续说：“在入口关，企业往往先用笔试测查基础素质。如果有条件，可以将这些测评放到‘大三、研二’阶段。以我们服务过的某航天科工单位为例，他们建立了‘航天才子佳人俱乐部’，针对来年毕业的候选人，筛选后让其进入到俱乐部，之后提供实习机会。这个过程既可以加强候选人对组织的认知，也可以让组织有更多机会发现和组织文化默契度高的人选。等到正式开始招聘，企业就顺理成章地择优面试了。”

看着董总若有所思，我提了个问题：“这样是不是真的能保证人才供应呢？”董总想了想，回答：“可能这么做的关键在于建立真正的雇主品牌，一开始会比较难，效果也不显现，但到了后面会逐步走上良性的轨道，毕竟理念是对的。”我不由在心中点赞，回应董总：“确实，所以如果战略上确定了我们的人才目标，后面需要的是坚持，人才资源是需要持续投入的。”

“择优环节可以运用两类测评技术。一是审辨式思维能力测验，又叫批判性思维能力测验，这是创新思维的基础，往往在这个测验上得高分的人，有比较明显的审辨思考，能够独立判断，比如乔布斯。”

“另一种是在面谈环节，基于前面提到的8类情景进行模拟面谈。比如，我们曾经给某银行软件中心的培训生设计了这样的情景测试：候选人以团队合作的方式，从面试官处收集用户需求，然后以程序框架形式呈现。在提交初步结果后，面试官宣布要减少硬件配置资源，让他们再次改进方案。通过这个测试入选的候选人，在后期跟踪时发现，平均3年成为带团队的主管，最快的2年不到。无一人流失。如果甄选时间充足，也要用行为面谈的方法来收集候选人真实经历，以更全面的衡量候选人。”

董总突然问道：“这么选是不是会在时间成本上比较高？”

“我们测算过，如果从信息发布、实习阶段就开始甄选、观察，那么候选人面试时间为25-30分钟左右。比起很多企业5-10分钟面试时间要长，但多出来的时间，能够帮助我们留住一个未来2-3年后平均产出是普通员工2-10倍绩效的人才。这个投入产出可以对比权衡。当然，这个产出并不是选进来了了事，虽然我们选了最敏捷的松鼠，但如果没有创造一个参天大树，他们得不到锻炼，也不一定尽如人意。”

董总点点头道：“我认可，这是系统的工程，后面我想专门找时间和您交流一下培养的事儿。”（待续）