产品线管理（四）产品线规划

文∕汤志庆

（上海宜言企业管理咨询有限公司）

产品线管理的目标是构建结构合理的产品线，为了达到这一目标，就需要对企业内外形势进行分析，在此基础上规划产品线。产品线规划反映战略管理实质，即由方向、目标、谋略和行动构成，具体内容包括战略目标与规划原则、产品线增长路径、基本战略、营销战略、产品线长度决策、核心单品策略、产品淘汰决策、调整价差等。

1 目标与原则

经过产品线诊断、消费者分析、行业分析以及竞争者分析之后，企业基本掌握了内外部情况，同时也初步形成战略思路。虽然产品线诊断、消费者分析、行业分析以及竞争者分析在产品线管理中属于情景判断，但此过程也是一个孕育战略决策的过程。为了使战略决策思路更加清晰，企业在做完情景判断后，还应该进一步做SWOT分析，用这种结构化的系统分析方法将企业内部、外部各种因素相互匹配起来加以分析，从而在公司内部资源、外部环境有机结合的基础上制定产品线战略，实现企业“能够做的”和“可能做的”之间的有机组合。

制定产品线战略的第一步是提出战略目标，设想产品线发展的预期成果。产品线目标一般包括：①完善产品力；②提升市场份额；③提升利润；④有效分化竞争者。

在提出产品线战略目标的同时，还必须提出产品线规划原则，其基本精神是要充分体现公司内部资源、外部环境的有机结合，具体说来，有6 大原则：

①战略性原则，产品线规划要符合企业的战略定位。

②需求导向原则，产品线规划要符合消费者需求变化趋势，要有一定的前瞻性。

③区域性原则，产品线规划要考虑区域市场的特殊性。

④渠道性原则，产品线规划要考虑企业目前的主渠道以及未来重点开发的渠道。

⑤竞争性原则，产品线规划要能有效分化、压制竞争者。

⑥适合性原则，产品线规划要与企业的资源、能力相适应。

2 产品线战略

战略是实现目标的方法。产品线战略包括产品线增长路径、基本战略、营销战略。

2.1 产品线增长路径

实现产品线/品类销售增长有4 条路径：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化（图1）。

每条增长路径具有不同的策略性含义：

图1 产品线/品类销售增长路径

（1）市场渗透，就是在现有市场上做大现有产品的份额，策略是增加现有顾客的使用量与使用频率，争取企业低档产品消费者与竞品消费者等。

（2）市场开发，就是用现有产品进入新市场，包括进入新的渠道、新的地区、新的消费群体。

（3）产品开发，就是在现有市场引入新产品，目的是促进消费分流、满足多元化需求，以产品特色为竞争手段。

（4）多元化，就是用新产品进入新市场，争取新的消费者。

虽然从理论上讲，这4 种增长路径有前后顺序，即市场渗透→市场开发→产品开发→多元化，但在实际中很少有企业是这样做的，事实上同时选择多条路径的现象比较普遍。问题的关键是企业要知道自己目前的增长路径，然后根据自己的能力与实际情况做出保持目前路径、改变路径或增加路径的决策，通常情况下是在保持目前路径的前提下，增加新的增长路径。

2.2 基本战略

根据企业定位，为产品线选择基本战略，基本战略包括总成本领先、整体市场差异化、局部市场成本领先与差异化、局部市场成本领先、局部市场差异化。通常，行业前几名企业选择总成本领先或整体市场差异化；区域龙头企业选择局部市场成本领先与差异化；区域一般企业或选择局部市场成本领先或选择局部市场差异化。

2.3 营销战略

营销战略包括目标市场与品牌定位。

2.3.1 目标市场

制定目标市场战略要经过以下步骤：

（1）市场细分后评估企业的细分市场现状，即已经进入哪些细分市场、这些细分市场各占比例是多少、还有哪些细分市场没有进入。

（2）评估不同目标市场策略的优缺点。第一种策略是保持现有目标市场。它的优点是拥有现成的忠诚消费者，不需要在营销上做大的调整，市场较平稳；它的缺点是市场渗透将会达到饱和，未来增长出现乏力，失去增长潜力大的细分市场。第二种策略是保持现有目标市场，进入新的细分市场。它的优点是既可以保持现有市场，又可以开拓新的细分市场，突破业务增长瓶颈，为品牌注入新元素，活化品牌；它的缺点是可能会出现细分市场间平衡问题，导致老顾客流失，在营销上做大的调整需要投入大笔资金，可能抓不住新顾客。第三种策略是放弃现有目标市场，进入新的细分市场。它的优点是集中资源开拓最有潜力的细分市场，全新打造品牌形象；它的缺点是细分市场间衔接出现问题容易导致业务出现大波动，针对新市场缺乏相应的营销能力，有后方没退路。

（3）评估细分市场潜力，主要评估指标包括细分市场规模、人口社会特征、产品态度和利益追求、消费行为等。如果是评估地区细分市场潜力，可以运用3 类指标：第一类指标是人口与收入指数，第二类指标是品类发展指数（CDI），第三类指标是品牌发展指数（BDI）。

（4）分析细分市场与企业能力匹配度，通过消费者的需求与品牌表现之间的差距来评估企业的细分市场机会，分析工具为品牌功能形象绩效图与品牌个性形象绩效图。

（5）选择哪些细分市场作为目标市场以及进入各细分市场的时间顺序，采用分步推进的方式。

2.3.2 品牌定位

品牌定位是以核心顾客的价值诉求为基础，品牌定位要经过以下步骤：

（1）了解核心顾客的品牌绩效图（包括功能形象和个性形象），绩效图是二维矩阵图，纵矩代表价值的重要程度（消费者态度），横矩代表品牌的符合程度（品牌地图）。该矩阵图将功能价值或品牌个性分成4 种类型：需要保持的价值、优先改进的价值、次优改进的价值、需要控制的价值。

（2）分析功能形象缺口图和个性形象缺口图，缺口图能反映出目前市场上主要品牌形象的优劣势。

（3）综合考虑绩效图和缺口图，将可供品牌定位的元素分为4 类：差异化元素、差别优势元素、无差别优势元素、劣势元素。差异化元素的定义是人无我有；差别优势元素的定义是人弱我强；无差别优势元素的定义是人强我强；劣势元素的定义是人强我弱。

在制定品牌定位策略时，通常建议企业选用差异化因素和差别优势因素作为品牌核心价值的内涵，另外还需要明确品牌定位的实施步骤、时间以及产品支持。

（4）品牌模型，品牌定位最终将以品牌模型出现，有2 种品牌模型可供选择，一种是屋型结构，另一种是蜂窝结构（图2和图3）。

根据实际操作经验，屋型结构更适合被运用在企业品牌定位上，而蜂窝结构则适合被运用在产品品牌定位上。

图2 品牌模型屋型结构

图3 品牌模型蜂窝结构

3 产品线决策

产品线决策包括产品线长度决策、核心单品策略、产品淘汰决策、调整价差。

3.1 产品线长度决策

根据产品线诊断结果决定延伸产品线长度的方式，如果诊断结果是产品线短，缺少高端产品的话，就应该采取产品线向上延伸策略；结果是产品线短，缺少低端产品的话，就应该采取产品线向下延伸策略；结果是产品线短，缺少高低端产品的话，就应该采取双向延伸策略；结果是产品线短，缺少中端产品的话，就应该采取中间填补策略。对于大部分中小型乳品企业而言，它们需要采取的向上延伸策略和中间填补策略。

3.2 核心单品策略

在每一条产品线中都需要培育1～2 个核心单品，以带动企业品牌和产品线发展。从当前国内乳业竞争态势分析，对于大多数企业来讲,聚焦区域、聚焦细分顾客、聚焦核心单品才是最有效的竞争策略。然而，真正领会并执行这种策略的企业并不多，许多企业甚至不了解什么是核心单品，根本就没有这一概念，所以这些企业虽然有很多产品，也有几个销售占比很高的单品，但是这几个单品不能算是核心单品，因为它们的利润率很低，只能算是走量产品。

什么才是核心单品呢？它应该满足3 个基本条件：一是有足够大的市场规模与稳定的消费；二是中高档定位，保证销量和利润；三是卖点符合消费需求。

围绕这3 个基本条件首先从企业现有产品中寻找、挖掘核心单品，如果有这样的潜在产品，下一步工作就要对它的卖点、支持点、品质、品相等进行改造。如果从企业现有产品中无法找到合适的核心单品，就需要开发新产品来实现这一目标。

3.3 产品淘汰决策

理想状况是，企业应该每年淘汰一些销售不佳的产品，保证产品线处于不断更新升级中。淘汰产品的宗旨就是不要把人财物浪费在没有前景的产品上。淘汰产品的决策工具是“利润-份额矩阵图”，同时需要考虑近几年产品销售趋势和产品角色的因素。应该淘汰的产品分几类：①销售疲软，不是形象产品；②销售下降的双低产品；③销售疲软的跑量产品。要淘汰的产品多集中在“利润-份额矩阵图”的第二、三、四象限。

3.4 调整价差

调整价差的重点在于纵向角度的价差，包括价格阶梯、替代品价差、核心单品价格保护以及中低档产品间的价差。价格阶梯调整取决于产品线延伸与填补。替代品价差调整是在判断产品之间替代性强弱的基础上进行调整，如果替代性强的产品之间价差大就要调小，如果替代性弱的产品之间价差小就要调大。核心单品价格保护在于两方面，一是扩大形象产品与核心单品之间的价差，让消费者感到核心单品的价格便宜，二是缩小核心单品与中档产品之间的价差，让消费者感到核心单品的性价比高，总之，通过上拉下拱的方法让更多消费者向核心单品聚拢。中低档产品间的价差调整视营销目标而定，如果企业不想让低档产品影响中档产品销售，可以缩小两者之间的价差，如果企业想拉住低端消费者，阻止他们流向竞争者，可以扩大两者之间的价差。