民营企业精细化管理研究

摘要：本文以A集团近5年精细化发展之路作为切入点，分析当前世界经济还未摆脱金融危机的阴影，中国国内也正处于经济下行的重重压力之下，该集团如何在2015年逆流而上，成功进入世界500强，实现民营企业集团的国际化道路。由此，笔者总结出民营企业进行精细化管理的关键点。

关键词：民营企业 精细化管理 企业文化 2025中国制造

何谓“精细化管理”？百度百科解释为：“精细化管理是一种理念、一种文化。它是社会分工精细化以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。”追溯其根源：本质就是传统粗放式管理发展为更加细化的工作职能分工，通过对产品生产过程中实施精细化设计、精细化制造、精细化物流、精细化销售等一系列规范化的生产管理方式，使企业的生产流程和管理流程得以最大程度优化，从而降低企业制造成本，提升产品竞争优势。

一、民营企业A集团精细化管理历程分析

（一）意识雏形阶段

2008年受国际金融危机影响，国内经济形势严峻，家电行业普遍下滑，传统民营企业及国有家电巨头都在经历行业的新一轮格局调整。同当时许多民营企业一样，A集团以价取胜，结合政府的相关政策，利用廉价的劳动力成为企业夜以继日忙碌的资本。但随着国外品牌的进驻及市场竞争的日益激烈，劳动力成本的日益攀升，传统粗放式管理模式开始无法适应迅速变化的时代，原先的成本优势不复存在。这时，日本丰田精益生产的思想开始迅速蔓延，其中最有代表的当属《改变世界的机器》一书。该书也在改变着当时中国的制造业。

2009—2010年的A集团在做一件事：高薪聘请日韩籍精益生产专家，推行大数据的系统化，以便分析和改善。在当时的A各事业部内部，几乎每个事业部都有1到2名日韩专家，作为特聘副总级别，来大力推行精细化管理，其部门一般都命名为“精益制造部”，可行驶除工厂总经理外的一切权利。这在当时需要极大的魄力，特别是和老板一起打天下的功臣都已位居高职，其传统思想及前期的成功经验往往与最新思想格格不入。因此，A集团所有的新进员工的第一件事就是企业文化培训，从一开始便要求有时刻改变的态度去对待自身的工作。

由此可看出，精细化管理首先是一种意识，一种理念，更是一种企业文化。其归根结底，是对人的精细化管理。需要让大家都能够认识到精细化管理的重要性，全员参与到这项管理之中，从而实现统一目标，实现精细化管理的全方位推进；其次，要让管理层引起高度重视，或直接由上至下强制推进，采取集中培训、专家讲座等方式，让管理层在学习中提高对精细化管理的认识，将其作为改进日常管理的方式，同时让员工通过一系列的数据真实了解精细化管理所起到的作用，这样对企业的未来发展也会有更大的信心。

（二）建章立制阶段

规章制度是企业发展的基石，是企业统一步伐的推动剂。传统民营企业在公司的相关规章制度上则显得格外的薄弱，特别是对于中小企业来说，老板一句话的作用可能更大。而A集团则走在了传统民企的前端。

A集团采用《分权手册》指导集团战略与目标管理，共分为十四大类，对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的管理规定。因此，A集团为统一各事业部体系及制度模式，以MIP（办公管理、协作沟通及资源调配等方面的信息平台）为载体，以集团分权手册为指导，开始全面实施精细化建章立制之路。

（三）思想意识系统固化阶段

严格财务预算管理：了解A集团运作方式的人都会知道，A的营销和财务最为强势，特别是对于预算管理制度的刚性可媲美国际一流公司。这种管理主要是为了使我们企业能按照总公司规划的目标运行，完成总体目标任务。以科学合理的预测为基础，建立月度滚动预算机制，进一步细化月度预算管理，加强对月度预算完成情况的分析工作。通过精打细算，注重点滴节约，全面压缩每个经营管理环节的费用开支，确保完成预算指标。

细化车间成本分析：精细化管理的另一重点则是制造成本的重点监控。这种管理主要是为了从设备、土地、资金、劳动力等生产要素的源头抓起，切实将资产运营成本、资金成本和人工成本全面降下来。按照职能的分工，将构成成本的各项指标，分解到各个部门和所有岗位挂钩考核，实现费用的进一步细化、规范和高度集中管理。

大力推进精益生产：通过前期员工意识的培训及企业文化的普及，任何一位新到的员工都会不自觉地习惯按照精益化的生产方式进行运营。以追述产品的“零缺陷”为终极目标。最大限度地减少生产过程中的浪费，让员工养成习惯，持续保持产品的量和质两个方面都达到理想状态。

（四）精细化管理国际接轨阶段

2013年，为适应互联网的挑战，实现制造转型升级，确保智能制造的成功，A集团开始进行信息化升级的建设。“632”项目旨在通过统一流程、统一数据、统一系统构建内通外连的IT系统。作为“一个A、一个体系、一个标准”的重要载体，以“统一流程、统一主数据、 统一 IT 系统”为工作目标，通过流程、数据、系统三统一进一步夯实了A企业管控的管理与营运的基础，对集团各业务领域从客户体验、管理规范、运营透明、内外协同多个维度进行了整体的优化与提升。

同时对于精细化管理工具的运用上，A集团也已启动国际上先进的六西格玛管理工具，对于大数据时代的批量化管理。它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力；并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。

二、民营企业精细化管理的关键点

精细化管理是一种观念的变革，是一项长期而艰巨的任务，同时也是一种突破，这需要把握以下关键点：

（一）自上而下的层级传递性

精细化的管理理念与制度是否能行得通，行得久，关键在于企业的领导层是否能身体力行，坚持不懈。如果领导层对自己倡导的理念和规定的规章制度不能言行如一、朝令夕改，实施精细化管理绝对不可能成功。比如像A集团从公司人事结构上就奠定了精细化管理的推进部门一定处于组织结构金字塔的顶端，需要有绝对的勇气改变和打破传统粗放式的管理，真正做到“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”，从某种意义上来说，企业的精细化是否成功是由领导人所处的高度所决定的，没有由内而外的“打破”，是无法实现真正意识上的精细化管理。

（二）上下结合的群众认可性

精细化管理最终要形成一种文化，这种文化既是企业领导的个体文化，也是企业团队的群体文化。只有这种企业文化被职工群众所掌握、认同和自觉执行，形成上下互动、齐动的时候，才能转化成巨大无比的精神力量，形成强大而持久的企业综合竞争力。以A集团为例：在新进员工及基层操作人员中，大力宣传精细化管理的思想，从一度电、一滴水、一个螺丝钉上面，让他们知道，精细化管理下，只要我们的举手之劳，就可以为企业节省多少能源，降低多少劣质成本；大力鼓励自主改善提案，让员工做企业的主人，从一点一滴的改善中不断完善员工的个人修养与素质，与之相配合的就是企业也有对应的奖惩制度，形成激励文化，这样就实现了精细化思想的现实化，而不会变得那么虚无而不可理解。

（三）科学管理的细致量化

精细管理是企业利润的源泉。在成熟的市场中，不要指望获得暴利，善于经营的企业总是在低利润空间中，通过精细管理，尽量降低成本，做足降耗增效的文章。运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量管理，从精细的管理中获得利润，尤其是在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下更是如此。

三、总结

精细化管理源于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，是建立在常规管理的基础上，以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。在当前互联网时代的冲击下，传统制造行业如何真正实现2025中国制造的目标，如何在激烈的国际竞争中屹立不倒，中国的民族企业需要吸收国际精细化管理的各方所长，从“拿来”再到“变革”，真正找到适合我国国情的管理精髓，从“精”做“专”，从模仿到引领潮流，还有相当长的道路要走，但同时，我们也从A集团的精细化管理的发展历程可以预见，中国的民族企业一定会突破中国管理模式的瓶颈，向着世界化的方向进军。

参考文献：

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[2]王丽君.我国民营企业精细化管理的现状问题与对策探究[J].集团经济研究，2006（12S）：105—107

[3]中国企业最成功的分权：美的集团分权体系[EB/OL]. http：//finance.ifeng.com/stock/roll/2010042

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（浦佳，1983年生，无锡太湖学院讲师。研究方向：企业管理、市场营销）