康典:“生产队长”的保险鏖战

2016-02-22 10:55孟德阳
东西南北 2016年1期
关键词:偿付能力新华股东

孟德阳

康典喜欢讲故事,他善于用最直白的语言告诉二三十万新华保险的队伍公司要怎么走;也善于用颇具“文艺范儿”的文字,向投资者们描绘公司的愿景和战略。

康典有着丰富的人生经历和金融行业经验——下乡做知青时当过“生产队长”,并以此为笔名来谈“金融海啸”;工作履历几乎覆盖了各类金融业态,被人称作“金融界活字典”;本应“功成身退”,却在61岁时,独自背着他的双肩包到新华保险报到了。2009年底,汇金公司成为新华保险第一大股东后,康典出任新华保险董事长。

“本来是到了辞官归故里的年纪了,突然要重新披挂漏夜赶科场,应该说对我的挑战蛮大的。”康典在正式上任的第二天,这样和公司的高管们说。

6年弹指一挥间,那场讲话仿佛就发生在昨天。

回顾这6年,康典带领新华保险的团队解决了一个又一个难题,业绩稳步增长:公司市值从2009年底的约110亿元到2015年上半年的1651亿元,内含价值从180.6亿元到992.5亿元,总保费收入从2009年的650.4亿元到2015年上半年的726.6亿元,总资产从2066.2亿元增长到6598.4亿元,偿付能力充足率从不足40%增加至245.8%。6年时间,康典率领新华团队,给股东交出了一份相当出色的答卷。

可时间也走得很慢。过去6年,确定战略、完成上市、实施转型……新华保险每着一子都很不容易却又出其不意,而康典为新华保险构建的转型愿景亦在逐步变成现实。

背水一战

康典一上任就遇到了两大难题:一是要应对大规模人员流失、亟需稳定队伍;二是解决偿付能力的问题。后者对于新华保险的转型尤为重要。

上任没几天,康典就收到了保监会的通知,说新华保险的偿付能力严重不足,如果不提高偿付充足率,将受到进一步的监管措施。

2010年底,新华保险的偿付能力充足率仅为34.99%,远低于保监会100%的监管红线。此前连续3年,新华保险董事会缺位,第一大股东由保险保障基金代理,第二、第三大股东分别为苏黎世保险和宝钢集团,如何主导新华的发展,股东之间未有共识。同时,在2007-2009年,新华保险规模持续扩张,而资本金得不到及时补充,也导致了公司的偿付能力不断下滑。

面对这个棘手的难题,康典与公司管理层、董事会讨论后,向监管部门争取了时间——在2010年3月底之前(距离康典上任仅3个月),提交一份偿付能力的解决方案。

对康典和新华保险来说,可谓是时间紧,任务重。2010年3月29日,新华保险向保监会汇报,提出了“两步走”解决方案:第一步,在当年年底之前把偿付能力提高到100%以上;第二步,通过IPO在2011年12月31日之前,将偿付能力提高到150%以上,达到保监会规定的“正常类”公司的水准。

该方案获得通过。但当时外界很多人觉得这个计划是天方夜谭、“疯了”。康典却十分坚定,还把这个方案当作“军令状”:“方案既然定了,就要兑现。我说出的话,一定要办到。”

保监会批复后,专业机构进场。按照常理,每一个项目都会有个名字。专业团队对这个项目想了中、英文各种名字,后来康典为第一步定名“彩云”,大伙觉得这个名字有点儿不够洋气,也不知“彩云”是何所云,“老爷子卖了个关子”。

从新华保险成立以来,股东投入的资金一直保持在12亿元。而在2010年底,通过“彩云”计划,新华保险向股东定向增发的金额达到了140亿元,偿付能力充足率一下子超过130%,而这前后只用了9个月的时间。

后来回想起这9个月的时间,康典还有点“后怕”,当时股东对于新华保险的发展方向是没有共识的,需要他亲自出马不断地沟通、说服,其中有些问题甚至“并不是新华所能控制的”,某些董事过后还跟康典说,对当时能否解决这个问题还“将信将疑”,因为董事们比康典更清楚这其中的复杂与困难。

“彩云”计划的实现,成功迈出了新华保险解决偿付能力问题的第一步,没来得及喘口气,第二步接踵而至,“轻舟”解缆起航——完成IPO,对新华保险来说可谓“背水一战”,没有退路。

彼时,全球经济仍处于美国金融海啸和欧债危机的阴云当中,资本市场极其疲软。2011年10月,新华保险的股东大会上就有股东提出,“市场这么差,最好不要上市”的想法。

康典想要一鼓作气完成上市。首先要做的就是使股东达成共识,他给出了新华保险必须上市的几个理由:一是为了履行对保监会的承诺,如果放弃上市,公司偿付能力会出现问题,监管机构会课以重罚,极大影响公司业务发展;二是为了公司持续发展,必须将偿付能力充足率提升至150%以上,不上市无法解决;三是市场的不确定性:再等一年,全球经济的阴云未必会散去,而公司发展亟需资金;第四是新华保险团队对上市多年的期待。

最终,股东一致通过了上市计划。

随后,康典需要在“弱市”中说服全球的投资者。“将军受命,谁知其苦;壮士辞行,不胜不还” 。2011年11月27日,去香港路演的路上,康典在手机上写下了上述诗句。两天之后,康典在高盛的交易大厅开始了第一场路演;30日,香港投资者午餐会。短短两周时间,康典与公司高管分率两支队伍,日夜兼程,飞赴亚、美、欧三大洲,向几十家投资机构召开推荐会,而在最后的两天,康典在纽约共参加了13场推介会,“最后48小时几乎是连轴转,不分昼夜”,IPO团队中很多年轻人都熬不住了,看到老板却自始至终精神百倍,没有一丝疲态,无不感叹:“老爷子真是愈战愈勇。”

为了把发行价尽可能地往上抬,康典找到了如今的阿里巴巴新任总裁、当时还在高盛掌舵亚洲业务的迈克尔·埃文斯,“找地儿抽雪茄”尝试说服他,后来,高盛最高层找到全球最大的一只长线基金的领导人,经过一个小时的沟通把发行价提高了0.3港元,折合人民币0.25元,而新华保险的上市价格也最终定为23.25元/股。

2011年12月15和16日,新华保险顺利登陆A股和H股资本市场,这也是中国保险公司首次在内地和香港实现同步上市。2011年底,新华保险的偿付充足率升至155.95%,达到保监会II类公司的标准。此后,新华保险偿付能力充足率不断攀升,2015上半年已达245.8%。

“为什么非挑这个市场惨淡的时间上市?公司管理层是不是有些不理智?” 投资者曾抛给康典的问题十分尖锐。

康典的回答出人意料,却不乏“生产队长”的睿智:“远边的天上飘着一个云彩,备不住还有电闪雷鸣,然后还有点风吹到我这来。那么我是怎么选择呢?我是现在就选择踌躇、犹豫、退缩、等待吗?没有这个道理的。我们的这块土地上庄稼长势良好,我没有道理等到他那边的云彩消了之后我再收我这儿的庄稼。我们已经制定了我们的战略,我们对新华的前途充满信心。”

“生产队长”最终折服了华尔街的投资精英。历经艰险之后,康典终于赶在暴风雨降临之前,把“粮食”收到了手中。

“如果说定向增发,其他人还有可能完成;那上市,几乎非康总不可。”后来业内人士这样评价。

成功实现IPO之后,康典才告诉大伙儿:“彩云”和“轻舟”两个名字出自李白的《早发白帝城》:“朝辞白帝彩云间”、“轻舟已过万重山”。康典现在回想起来,“轻舟”计划是非常凶险的,如果走不好,“彩云”便成为了一种“追悼”;守正出奇,最终“轻舟”还是成功地越过了“万重山”。

均衡变革

初到新华时,康典打了一个比方,他将银行比为少林寺,“一招一式,中规中矩”;把投行比为武当山,“虚虚实实,真真假假”;而把保险公司比为丐帮,“人山人海,大进大出”。金融业中,唯有保险从业人员最不受尊重。在掌管新华保险的6年中,如何通过转型变革,为保险从业人员找到一条有尊严的持续发展之路,可以说是康典心底里一以贯之、从未改变的初衷和梦想。

为此,新华保险在2010年正式确立了“以客户为中心”的发展战略。

康典对于市场的判断是十分清醒的,他认为公司上市后市场留给新华的转型时间窗口“最多也就是两年”,同时新华保险面临“四重压力”,为此他在上任后一直频繁奔波于各级分支机构,与各层级员工和销售队伍进行座谈,使新华上下对转型形成共识。

而在2012年的股东函中,康典用超过一半的篇幅来描述新华保险转型战略的“132”模型。“1”指以客户为中心,“3”分别代表坚持现有业务持续稳定增长、坚持变革创新、坚持价值和回归保险本原,“2”指抓住城镇化、老龄化两个历史机遇,2011年,新华保险正式开始对养老和健康产业进行布局。

“如履薄冰”——康典在2013年的致股东函中沿用了上年股东函中出现的这四个字,以描述新华保险转型过程之不易。转型的“顶层设计”已经完成,接下来是将战略具体落地的过程。

转型具体方案的设计、研究以及“试错”在2012年全面展开。致股东函中,康典将这些具体的事宜归结为四个方面:优化产品体系、提升价值率;探索客户经营,尝试模式转变;提升投资管理水平;稳步地推进产业拓展。

可见,以上几个方面是对“132”战略的进一步延伸,转型也真正进入到了实操阶段。在外界看来,这是新华保险向前迈进的标志,但对公司内部,也意味着更多的摩擦和不适应。

为了强调“价值”转型,新华保险的考核体系更逐渐转向以产品价值为导向,价值率越高的保险产品往往保障较高而保费较低,保险销售人员的佣金收入则与保费直接挂钩,保费降低,队伍收入就会受到影响。由于收入降低,人员流失率提高。

对此,康典总结出了四点原因:一是销售队伍需要时间适应;二是转型的配套政策尚缺乏足够的配合和默契;三是原有结构带来的转型压力;四是中后台支持系统仍是短板。

面对以上四点原因,新华保险部署了短期的策略和长期的治理规划。

新华保险上市后的两年转型路可谓是“步步为营”。

风口找路

“天道有常……强本而节用,则天不能贫。养备而动时,则天不能病。修道而不贰,则天不能祸。”出自《荀子·天论》的这句话诠释了人生之本。康典说,这些年管理团队为战略转型付出的心血,经受的磨难,个中滋味,不足为外人道。

经历了数年艰难困苦的转型之路,2014年的新华保险在康典的眼里是“棋至中盘”了。

“棋至中盘”的深意有三个层面:一是对传统模式的优化和调整已经全面展开,以“客户生命周期服务体系”为核心的十大体系建设、健康和养老两大协同产业建设已经形成基本布局,经过3年的苦心经营,开始呈现出令人欣喜的成果和趋势;二是对创新模式的探索和追寻;三是意味着风险的聚积。

既要稳步推进传统业务和管理的转型,又要不断创新,面对突袭而来的互联网大潮,康典认为,互联网已如阳光空气无所不在亦无法回避,但互联网的核心仍是“以客户为中心”,提升用户和客户的体验,新华的转型战略设计,“与互联网思维完全契合”。

为此,新华保险在2014年开始部署和实施数字化战略。有人说康典是一位“潮人”,他对互联网的关注和研究并不逊于年轻人。他在自己最近的一篇杂文中写道,他小的时候一度迷恋放风筝,但发现全班同学忙活一顿,能放起来的往往只有一个人。“风筝做得好不好是一个原因,掌握风、了解风的品性,也是一件蛮难的事。”

眼下人们常用“风口”来形容互联网的大势,有句流传很广的名言:“在风口上,猪也能飞起来”。康典却在琢磨风的品性。

6年一瞬,“生产队长”的表情云淡风轻。下一步,康典将会给世人描述一个什么样的故事?我们且拭目以待。

(文英荐自《英才》)

猜你喜欢
偿付能力新华股东
二季度险企综合偿付能力扫描:逾六成环比下降三家险企不达标
重要股东二级市场增、减持明细
一周重要股东二级市场增、减持明细
重要股东二级市场增、减持明细
一周重要股东二级市场增持明细
大脚掌的小鸭子
保险:“偿二代”首份季度报告发布