Y公司平衡计分卡绩效管理体系的构想与设计

张炜

摘 要：随着我国国民经济持续快速发展和汽车产业环境的日臻完善，消费者对汽车的购置掀起了汽车消费的浪潮。随着汽车制造业的快速发展，传统的绩效管理方法显然已经无法适应汽车制造业发展的需要，传统的绩效管理方法只注重考核财务指标，却忽略了客户，员工等非财务指标。因此，寻找一种全新的绩效管理体系具有重大意义。而平衡计分卡作为一种全面的绩效管理工具，能够弥补传统绩效管理体系的缺陷。

关键词：汽车产业；绩效管理；平衡记分卡

Y公司是一个集生产、开发、科研、销售、服务为一体的重卡企业，总资产逾40亿元人民币，拥有国内一流的冲压、焊装、涂装、总装、专用车五大工艺生产线，主要生产设备、检测试验设备均达到了国内先进水平。Y公司自投产以来，整体呈现出产销两旺的良好形势。在国内，产销量位列行业前十，成为中国重卡行业的有生力量；在国外，出口至非洲、南美洲的国家及亚洲其他国家，并获得好评。

一、Y公司平衡计分卡绩效管理体系的设计原则

（一）战略性原则

作为战略目标分解工具的平衡计分卡能够细致的把战略目标分解各项具体的子指标，但是要注意的是，在进行目标分解的时候，平衡计分卡子指标应当始终与企业的战略目标保持一致。

（二）兼顾性原则

在进行平衡计分卡指标设计的时候，要同时考虑到企业目前所处的市场环境和管理体制，一阶企业未来所面临的环境变换对企业经济效益的影响。从而达到眼前利益与长远发展相结合，短期指标与长期指标相结合的设计理念。

（三）具体性原则

平衡计分卡指标设计的绩效指标要切中特定的工作指标，要具体一点，要便于划分它的范畴，以方便进一步分解。

（四）可量化性原则

平衡计分卡指标所设计的指标数据或信息必须是可以准确验证的。因此，这些绩效指标的表现形式必须是数量化或行为化的。

（五）可实现性原则

平衡计分卡指标设计的绩效指标应该是考核对象在做出努力的情况下是可以实现的，避免盲目设立目标，造成信息的不可提取性。

（六）客观性原则

平衡计分卡指标设计的绩效指标应该是是现实存在的，是可以证明和观察的，涉及的指标是有形的，一目了然的。

二、Y公司平衡计分卡的具体指标的设计

（一）财务层面的指标设计

在传统的绩效评估体系中，主要都是采用财务指标来进行考核的。在平衡计分卡体系中，财务层面也占了很大的权重，这是因为财务层面的指标可以全面反映平衡计分卡各个层面的指标变化。企业处于不同的战略阶段，平衡计分卡对企业财务业绩评价的重点也不同，对于Y公司而言，其主要的财务目标指向市场、顾客群、销售额等这几项重要指标。

基于以上的分析与Y公司目前的现状而言，Y公司平衡计分卡的财务层面应该从产品生产和利润增长这两个方面来进行衡量。具体而言，产品生产方面的指标主要有：人力资源成本率、生产成本费用率、新工艺成本利润率、资产负债率、应收账款给付率、净资产收益率。利润增长方面的指标主要有：产品革新率、利润指标完成率、月销售收入、单位车利润率、产成品循环率。

由以上财务层面的指标可以看出，其充分反映了企业在其他三个层面进行改进后所产生的具体结果，可以从中分析出企业的战略是否按照预定目标进行执行，如果发现偏差，可以进行及时的调整。

（二）顾客层面指标的设计

一般来说，企业要想实现所定的战略目标，他必须要根据企业的战略来确定适合发展的顾客群和市场，还必须对企业市场和顾客需求的变化要有灵敏的感应度，在平衡计分卡顾客层面的就可以得到充分的体现。平衡计分卡顾客层面就是要以顾客为中心，主要通过对交货时间、质量、价格以及服务这几个方面的改善，从而提高企业的市场占有率、顾客的满意度以及顾客的最终需求。

Y公司平衡计分卡顾客层面主要从顾客核心成果和市场占有率两个方面来进行衡量。具体而言，顾客核心成果关键的衡量指标就是顾客满意度，当顾客满意度得到了提升，顾客就会更加忠诚于这个品牌，从而培养出顾客的品牌忠实度和一种消费习惯。具体指标有：关键顾客满意度、顾客增长率、原有顾客稳定率和新顾客月增长率。企业在进行发展的时候，不仅要很好地留住老顾客、不断提高他们的顾客满意度，而且还要有计划地发展潜在顾客，拓展企业的新市场。市场占有率的具体指标有：动销率和市场占有率等。

（三）内部流程层面指标的设计

平衡计分卡与传统绩效评价系统的最大区别就是内部流程层面的设计。内部流程层面主要是对企业运营过程的评估，能从对企业重要的业务流程的衡量结果看出企业的内部效率、影响企业整体绩效的决策和行动过程以及影响顾客满意度的关键的企业运营过程。由此可见，内部流程层面对企业改善经营业绩起到至关重要的作用。

通过上述的分析，可以看到内部流程层面对企业的起着重大作用。因此，抓住对实现企业财务目标和提高顾客满意度有重大影响的内部流程是进行内部流程层面指标设计的关键所在。Y公司平衡计分卡内部流程层面主要衡量的三个方面是：运营管理、产品管理和安全管理。产品管理方面可以从垂直整合和产品创新两个方面进行分解。运营管理方面可以从提高劳动生产率、提高企业内部效率和加快主辅分离三个方面进行分解。产品合格率、产品库存率、单位时间顾客需求反馈率这三项指标是反映提高企业内部运营效率的；安全管理方面可以从确保安全生产方面来反映，主要反映在月安全生产天数和事故率这两项指标。

（四）学习与成长层面指标的设计

平衡计分卡的学习与成长层面同时包括了企业员工的学习与成长和企业自身的学习与成长，这也是企业实现创造性增长和持续性发展的重要基础。这个层面更多的是对科研成员的培养、企业员工专业技术的提升、信息系统的改进以及对创新能力的培养等。

Y公司的学习与成长层面主要衡量的方面是：企业人力资本、信息资本和组织资本。人力资本方面可以从意见采纳率、员工培训计划数和员工业绩达标率三个方面进行分解，从而对企业员工进行全面了解；信息资本方面可以从信息系统的利用率和CRM管理信息的反馈率，其目的是通过提高企业信息系统对信息处理的效率，为决策者提供准确的数据信息并提高了决策的准确率；组织资本可以从提高企业凝聚力和增加员工归属感两个方面分解，其目的是通过企业员工对企业文化的认同，和企业能够同呼吸共命运。

综上所述，Y公司运用平衡计分卡进行绩效管理的过程中，将企业发展的财务指标和非财务指标、长期目标和短期目标、企业外部目标和企业内部目标这三个方面进行平衡，最终达到企业各个层面的平衡，从而把企业战略有效的转化成易于分析的各项指标，使企业战略得到了真正的落实，战略的实施的可调性和可控性得到了有效的提高。

三、研究结论与建议

在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越重视其核心竞争力的提升，尤其是对于调控企业战略实施的工具——绩效管理的重视度也在不断的提升。但是由于企业对于绩效管理的系统性与理论性的理解还存在着很大的缺陷，因此企业绩效管理的时效性与激励性是人力资源管理工作的关键所在。

本文通过对平衡计分卡的具体内容及其优势的介绍，发现汽车制造业企业目前采用的绩效管理方法的弊端与不足，并以Y公司为例，把平衡计分卡战略管理系统引入汽车制造业企业当中，探讨和研究了在其领域中应该如何顺利实施这一管理系统以及在实践中应规避的一些误区。其主要结论如下：

一是汽车制造业企业通过对平衡计分卡的运用，企业不仅将各个部门和每位员工都用于企业战略目标相联系，而且还使战略目标深入人心，从而使企业战略目标的实现成为每位员工和每个部门共同努力的产物，还实现了企业外部指标和内部指标的平衡、短期目标和长期规划的平衡、财务指标和非财务指标的平衡。

二是汽车制造业企业通过对平衡计分卡的应用，对于汽车制造业企业只运用单一的、定性的指标来进行绩效管理的局面得到了改变，同时也加强了企业绩效管理与企业战略目标之间的相关度，使汽车制造业企业更加科学、更有效率的进行绩效管理，企业绩效管理的水平得到了质的飞跃。

三是汽车制造业企业通过对平衡计分卡的应用，企业绩效管理执行更加彻底，企业绩效管理的日常检查和及时调控得到了有效改善，执行中不公正的问题得到了有效的解决。

综上所述，为大运汽车集团设计的平衡计分卡体系是有效的，而且同类的汽车制造业企业目前的实际情况和发展要求也是符合运用平衡计分卡这种绩效评估工具要求的，用其所构建的企业考核体系、企业部门及个人绩效考核体系都是具有科学性和系统性的，是能够为汽车制造业企业提供借鉴和参考的。