创建科学管理机制 促进军工企业管理水平

2016-03-16 21:34逯周义
关键词:军工企业创建机制

逯周义

摘 要:在我国改革强军的新形势下,装备保障企业作为海军战斗力的组成部分,面临着如何尽快顺应装备保障模式的转变,加快提高装备保障能力的新挑战。客观上,企业仅仅依赖规章制度的管理方式已远远不能适应企业变革的新要求。企业管理者只有转变观念,紧密结合实际,探究企业内在发展规律,致力于构建和运用科学合理的竞争、激励等管理及其运行机制,才能有效促进企业的管理水平,增强企业的活力和动力。

关键词:创建;机制;军工企业;管理

规章制度可以说是承载企业发展的轨道,企业在管理上对于规章制度依赖是不言而喻的,一般情况下,似乎认为制度是解决管理的灵丹妙药。然而,许多企业并不缺乏制度,比如军工企业由原来以推行全面质量管理为主线的制度体系,到认证贯彻ISO9000质量标准体系,再到当前导入卓越绩效管理模式而推行的环境、职业健康安全标准体系,基本上涵盖了管理工作的方方面面,而且制度一点也不落后,但管理工作就是上不去。一些企业仍然在人治的环境中徘徊,究其原因肯定是多方面的。本文重点从如何建立和运用管理机制上作一些初步探讨,寻求有效促进军工企业管理工作的良好途径。

1 正确认识企业的规章制度与管理机制

1.1 规章制度与管理机制概念

“企业的规章制度主要是以管理为主题,以人力资源管理为主要内容,以规范准则为载体,解决企业的能力和效力问题”。规章制度主要通过培训、理解、认知、强力推进、检查监督、考评奖惩等方式来发挥作用,具体内容包括:规范、标准、程序、流程、措施等。简而言之,规章制度就是“告诉你对做了某一事情的后果的处理方法”。所以制度更多的内容是一种奖惩规定。

“管理机制”指的是有机体的构造、功能和相互关系,泛指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式。企业的管理机制主要是以经营为主题,以激励(约束)机制为主要内容,以各利益相关者(部门、岗位)相互作用的方式为载体,解决的是企业的动力和活力问题。具体包括工作机制、激励机制、约束机制等。机制主要通过沟通、协调和平衡等方式来发挥作用。

1.2 管理机制的优劣关系到企业的经营成败

创建合理的企业管理机制也就是主要创建合理的企业内在工作方式,建立企业里各利益相关者的相互关系以及工作上各种变化的相互联系。

事物的发展都有其自身的运作规律,要顺利实现管理目标,就要致力于构建企业合理的运行机制,保证管理工作符合企业自身特点和运作规律。比如,近年来海军企业为提高管理水平要求企业逐步导入卓越绩效管理模式。

实际上,卓越绩效就是“一把手工程”,企业能不能推行这种管理模式,能不能取得成效,完全有赖于“一把手”的作为。即导入卓越绩效管理模式的核心就是上级机关要建立有效的对“一把手”的激励机制或者约束机制,否则难能取得成效。

此外,推行卓越绩效还要符合企业的内在发展规律,建立一种适合企业自身特点的工作机制。如果企业员工的意识形态落后、基础管理层次较底,要迅速导入卓越绩效管理模式无异于拔苗助长。例如,有的修船企业为了推行卓越绩效模式把工作场所几乎变成了“展览厅”,真正的施工作业另设场地,无疑成了“卓越”的笑柄。

2 军工企业管理不力的主要原因

军工企业是特殊的国有企业,是国防力量的重要组成部分,企业在追求利润最大化的同时承担着更多的社会责任。比如作为装备保障企业,要始终坚持军品第一的方针,以优质、高效地完成装备保障使命任务为主要目标。在这个前提条件下,方可挖掘企业各种潜能,争创更大经济效益。

事实上,军工企业为了保证完成军品任务,在执行某些装备保障任务的特殊时期,企业所采取的一些做法并不能用是否符合市场经济规律来衡量。管理者在工作中习惯于运用“命令”和强制举措,依法治企的理念尚未深化,尤其在三线军工企业略显突出。

2.1 维系组织运营的传统规则受到冲击,新的管理机制建设滞后

军工企业大多地处三线,工作、生活条件相对艰苦。尤其是第一代职工在建厂初期形成的不畏艰难、敬业奉献的精神成了支撑企业正常运转的强大力量。无须过多的制度规则,也无须一些先决条件,其时“组织”的一声号令或许足以代替许多需要用制度来规范约束的问题。但随着海军装备快速发展和经济环境的变化,传统的仅仅靠拼经验、拼苦干的单一保障模式显然力不从心。建立军民大协作、军地一体化的保障模式,实现资源的有效整合利用是提高装备保障力的必然趋势。

在这个过程中,一方面,企业的传统运营规则已无法适应新的保障模式,相关的配套管理举措滞后;另一方面,一些管理者的观念仍然守旧,把军工企业视同军队,忽视有关规定,乐于发号施令,不经意间破坏了现有制度的权威,新的管理机制难以尽快形成。

2.2 企业内部竞争机制不完善,活力不足

“物竞天择,适者生存”是大自然的生存规律,建立有效的竞争机制是激发企业活力和创造力的重要途径。

军工企业有着自身的特点,尤其作为装备保障性质企业,工作具有间歇性、阶段性的特征。如何均衡生产和解决工作空窗期一直以来是企业管理上的一个课题。企业为了维护职工队伍的稳定,在薪酬、福利等方面还存在“平均主义”现象,工作的好坏还不能完全在职工的收入上体现。一些职工被动等待、观望,主动作为意识不强,当一天和尚撞一天钟。没有竞争就会落为平庸。多年以来,企业既在尝试打破“大锅饭”又担心会成为触发职工不稳定的因素。无论从薪酬改革还是机构调整等方面都浅尝辄止,没有从根本上建立起适合的竞争机制。

2.3 部分规章制度脱离实际,不符合企业的内在发展规律

企业为了提高管理水平,逐步制定或借鉴了许多先进的管理制度,但往往由于急于求成,一口气想吃个胖子,有的制度过于“高大上”,脱离了企业的实际情况。先进制度与落后观念、传统习惯相碰撞,致使在实际工作中有些制度难以遵守执行。

在管理工作中我们习惯于借鉴经验,习惯于效仿和学习,这是好事,可以少花功夫,少走弯路。但在这个过程中,我们因缺乏对于自身的研究,盲目照搬照抄人家的做法,或者说不能很好地和自己的实际相结合,轰轰烈烈的“学习借鉴”最终昙花一现。相信大家对于这种做法深有体会。其实沉下心来研究自己远比东施效颦重要得多。最了解企业的是自己,只有立足自身,对症下药,“借鉴”方可产生成效。

2.4 缺乏有效的激励机制,管理工作仍浮于表面

近年来,军工企业高层领导实行了基薪和绩效薪金,也有配套的考核措施,可以说激励是到位的,但缺乏对中层管理人员和普通员工的有效激励措施;没有建立起将企业效益、部门效益和员工收入挂钩的分配机制;没有将企业的命运和员工收入紧密联系起来;没有形成企业与员工休戚与共的共同体。有的企业虽然重视激励,也仅仅建立了一些不切实际的绩效考核制度。

企业中层管理人员是推行管理工作的主要力量,由于激励不到位,一些管理者心存老好人思想,明哲保身,工作浮于表面,按制度要求该管的不管,该罚的不罚;或者在执行过程中尺度松紧不一,重此失彼,势必造成一些规章的退化,抵消了制度的红炉效应,造成管理工作在较低层次循环。

3 以创新构建管理机制为突破,努力提升军企管理水平

针对管理工作推行的难度,管理者要转变思维,跳出不断完善企业规章制度的工作框架,要站到构建合理管理机制的高度来审视管理,通过努力,使良好的“机制”促使各项工作由被动向主动转变,再辅之运用监督过程、事后奖惩的制度性管理手段,以更大程度促进企业管理水平。

3.1 转变观念,牢固树立依法治企的理念

管理层尤其高层领导对于组织的发展至关重要,不但要确定方向、传递方向而且要率先垂范。诚然,军工企业姓军,是军队战斗力的组成部分,军企员工是不穿军装的军人。但军工企业又不同于军队,其管理模式只有符合市场发展规律,才能创造更大的社会效益、军事效益和经济效益。因此军工企业的管理者首先要摒弃“长官意识”,充分认识到企业经营发展的环境变化,依据企业的各项规章制度来履行自身职责,做依法治企的典范。只有履行规则才有可能确保企业长青。

要积极适应新时期装备保障任务的新特点,适应军地大协作等新装备保障的大趋势。在市场中摸爬滚打的地方企业既是合作者,又是挑战者。企业必须要加快建立合作共赢的保障机制,进一步融合保障资源、提升保障力。要针对重大保障、遂行保障、靠前保障等最能体现军工特色的工作任务,不但要发扬传统的工作精神,而且要制定新的激励举措,使职工敢啃硬骨头,勇当排头兵。

3.2 正确处理企业改革与稳定的关系,逐步完善竞争机制

一直一来,“地处偏僻、交通不便”成为制约三线军工企业改革发展的瓶颈。由于留人困难,各项改革举措小心翼翼,担心建立竞争机制后,一部分“劣汰”员工怎么办?企业也不能或者轻易地将其推向社会,处理不当会触发其他矛盾,影响保障力建设。“平均主义”实际上是损害了一部分人的利益满足了另一部分人的利益,是一种伪稳定,而真正的稳定就是建立在公平公正竞争基础上的稳定。

企业改革首先要立足于公正公平,解决伪稳定问题,即完全可以采取循序渐进的方式,以建立岗位竞争机制作为改革的突破口。比如首先对中层管理人员实行年度业绩考核,竞职采取末位淘汰等方法,传导工作压力,激发工作动力;而后从缩编普通管理岗位起始,实行竞争上岗,鼓励“劣汰”人员通过学习培训向生产一线流动;同时通过控制新员工招聘数量和自然减员的方式,以逐步消化富余人员,缩减职工总数,最终会达到人力配置精干,企业改革平稳过渡的目的。

3.3 着重于运用“机制”管理,构建精简、通俗的制度体系

客观上,人们对于纯文字的制度、标准或者规范的识记远不如对图示、标识、流程的记忆。相信,如果一个制度与员工个人的利益没有多大的关系,是不会有人认真地学习一个冗长的文字制度,更不用说贯彻执行了。

因此,一是要着重于运用“机制”管理。比如,大润发超市购物小车摆放问题,虽然看不到有关规定,但车车相连,十分规整。原来,用户如果使用小推车,需要一元的硬币解锁,而用完后,必须推至购物车回收点才能取回自己的硬币。这就是“机制”管理的力量。只要善于挖掘,管理中存在许多这样的“机制”,可以确保工作良性循环运作。

二是让制度回归简单。制度的价值在于遵守和执行。要真正发挥制度的作用,就是要将制度简单化,将制度要点进行过滤,制作成形象化的图片,张贴于“关键”部位;或利用Microsoft visio 等流程软件,梳理文字制度内涵,绘制出跨职能流程图,使人一目了然。

三是要与企业的实际相符合。企业如同人的身体,由于个体机能的差异,得同一种病用同样的药产生的效果可能会大为不同,有的甚至会起副作用。因此企业在制度建立上一定要对症下药,量体裁衣。

3.4 维护“权、责、利”的对等关系,建立有效的激励机制

权、责、利关系的失衡不仅会使激励失效,而且会危及组织系统的正常运行。

为适应新装备保障任务的快速发展和变化,企业现有组织机构、部门职责在不断调整过程中处于过渡、磨合期,还难免存在权责不明、按人设岗等现象。

因此,要针对新装备保障的使命任务和工厂的资源现状,全面梳理各部门职责权限、人员配置,通过适时协调确保权力和职责对等。尤其要充分利用经济手段通过加强企业与部门之间的经营业务的核算,将部门生产经营业绩和部门中层领导的利益紧密挂钩。

在激励机制的建设方面,着重从创建偏重于激励的薪酬体系入手,科学设置基础工资和绩效工资的比例,使薪酬体系既达到稳定员工的目的,又能充分调动全员的劳动积极性。

简而言之,要解决好薪酬激励机制的有效性就是解决好员工吃饱和吃好的关系问题,任何一个员工如果想吃好,就得努力地蹦一蹦。

此外对难以用实物量考核的企业管辅人员,在激励机制的建立上,可以采取“360度考核”等多种考核方式,但不论哪种考核方式,只有建立在“公平、公正、公开”的基础上,才会被广大员工接受,才能真正发挥激励作用。

总之,抓管理、促生产、增效益是企业永恒的主题。在我国改革强军的新的历史时期,对军工企业而言,既是机遇,又是挑战。在加强管理上,我们要在原来仅仅依赖于建制度、抓执行、搞奖惩的老路上有所突破,要在构建企业运行机制、管理机制上多下功夫;只有紧密结合新形势,不断建立和完善科学的运行管理机制,才能更加有效地促进管理工作迈上新台阶。

参考文献:

[1]刘承元.机制比制度更可靠[J].企业管理,2015(9):31.

[2]赵国军.薪酬设计与绩效考核全书[M].第一版.北京:化学工业出版社,2014-4.

[3]周三多,陈传明,鲁明泓.管理学—原理与方法[M].第三版.复旦大学出版社,1999-6.

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