新经济形势下的市场营销（九）——传统眼镜店的自我救赎之路

文/沈理



新经济形势下的市场营销（九）——传统眼镜店的自我救赎之路

文/沈理

最近一两年，有不少“外行”杀进眼镜圈，无论是垂直电商还是O2O，无论是远程验光还是快时尚，他们有一个共性，那就是挥舞着颠覆眼镜行业的旗帜。有人不禁要问：难道眼镜行业就这么容易被颠覆吗？事实上，这是真的。但真正会颠覆眼镜行业的并不是那些举旗呐喊的，而是另有其人。是谁呢？让我们先看看传统眼镜零售企业的致命弱点在哪里。

先说三个名词：商品品牌、渠道品牌和供应链品牌。对于第一个名词，大家一定不陌生，比如依视路镜片、普拉达太阳镜、夏蒙镜框、强生隐形眼镜……这些都属于商品品牌。这些商品都是通过各种渠道，其中主要是眼镜店最终到达消费者手中，而吴良材、宝岛、大光明、宝视达，这些都称为渠道品牌。还有一类就是商品从生产开始，经历物流最后到达终端消费者手中，这种最简单的品牌就是供应链品牌，常见的如各种直营店：ZARA、优衣库等等都属于此类。

传统眼镜行业长期处于商品品牌和渠道品牌共存共荣的局面，消费者必须通过不同的渠道品牌才能买到所要的商品。但在这种共存共荣的格局下，两股暗流正在慢慢涌动，它们才是撬动眼镜行业的真正力量。

第一股力量是品牌商希望成为供应链品牌。因为他们发现渠道商的低效率运作使他们商品的市场价格虚高、与价值背离，并且市场信息被完全隔绝，从而阻碍了整个行业的良性运作。最典型的案例就是保圣太阳镜的陨落。想当年，保圣品牌在眼镜行业可谓如日中天，一家眼镜店如果没有博士伦、没有保圣，甚至就算不上是眼镜店了。但是，对于保圣而言，在一批新品投产之后需要多久才能知道哪些款式好卖哪些款式滞销呢？需要整整10个月！因为产品从头年12月投产，第二年2月份出货到代理商手中，3月份到各个门店。然后要等太阳镜下市，所有门店把剩下的库存退给代理商，再由代理商退到工厂，已经是10月底了。这时，保圣才知道原来这些款式不好卖，可是，已经生产了一批积压在仓库了。怎么办，第二年继续卖，卖不掉继续退，退回来继续积压在仓库。如此周而复始10年之后，积压库存之庞大令人无法想象。这时，遇到新的竞争品牌崛起以及消费者选择偏好的改变，就成为压垮保圣的最后稻草。其实，保圣早在多年之前已经预见到这样的问题，并且尝试自己投资开店，当时的连锁店名为爱康。只是由于保圣一方面并不精通门市经营，另一方面批发业务还足以支撑尚不算太庞大的库存。保圣倒下之后，其他品牌商当然不会无所触动，于是，跳过渠道商直接面向消费者成为许多品牌商的未来战略，有一些已经付诸行动，比如京东、天猫上一些品牌的旗舰店，或者是睛姿、木九十等典型的供应链品牌。

第二股力量，就是“不在沉默中爆发就在沉默中灭亡”的消费者。当然，他们选择了爆发。消费者一直对于眼镜行业的信息不对称耿耿于怀，后来因为眼镜业内部爆料以及媒体的煽风点火，使这种不满情绪上升到了顶点。这时，电子商务不期而至，消费者们找到了爆发的管道，他们或者直接去线上购买或者拿着线上的价格到线下砍价。在消费者心目中，最希望看到的就是M2C（工厂直销到消费者）；在这个循环中，没有渠道商什么事儿。

这样一来，格局就很清楚了，眼镜店日子能好过吗？上下游都憋着炒我们鱿鱼呐！那么，作为眼镜店应该如何自救呢？

眼镜零售企业的自我救赎之路不止一条。成为服务品牌是一条，通过资源整合成为供应链品牌是一条，通过横向联盟成为供应链品牌也是一条。这里突然冒出一个新名词——服务品牌。那么，什么叫服务品牌，举个简单例子大家就明白了。

IBM曾经是全球最大的电脑品牌商之一。1984年，乔布斯在IBM大楼的品牌墙下竖起中指表示不屑，但在最初的PC（个人电脑）市场争夺战中苹果输给了IBM。2015年，乔布斯的接班人库克再次来到IBM大楼的品牌墙下拍了照片，不过这次他作出了胜利的手势，因为就在这一天IBM向苹果采购了20万台电脑。有没有搞错！？没有搞错，因为IBM早在2005年就把PC业务出售给了联想，退出了PC市场。那么，IBM去干什么了呢？看一下IBM的广告就发现，广告画面中已经没有了电脑，IBM成为了一家向用户提供解决方案的企业，或者说，他们成为了服务商。

如果要再形象一些，那么药房可以理解为渠道商，如同眼镜店一样，而医院就是服务商了。所以，眼镜店如果升级成为眼视光中心，则意味着眼镜店不再是渠道商而是服务商。为什么成为视光中心之后，眼镜零售企业就可以摆脱“被炒”的命运呢？这就要看眼视光中心与眼镜店之间有哪些不同——

总体而言，有四个不同。首先是关注点不同。视光中心不仅要关心顾客戴的眼镜，更要关心戴眼镜的顾客，通过全面深入的视觉诊断来了解顾客眼睛的生理状况，知其然并知其所以然。其次是和顾客的关系不同。过去顾客和眼镜店的关系如同病人同药房掌柜的关系，你家有的药别家也有卖，多你一家不多、少你一家不少，而现在顾客和视光中心的关系更像医患关系，一旦顾客对你的专业产生信赖就会转变成依赖，离开了你未必有人可以更准确地诊断顾客的眼睛生理情况。第三是商品销售结构不同。通过诊断性处方，视光中心给顾客的解决方案不再是单一的配眼镜，而是从矫正工具到视觉训练到必要时向眼科转诊，围绕顾客的眼睛给予完整的解决方案。第四是业务收入项目不同。视光中心配镜业务收入的占比缩小了，而增加了检查项目、训练项目、防控产品等业务收入。正是这四个不同使视光中心提高了客流量，包括诊断、训练的顾客以及随行者，同时提升了顾客的忠诚度和消费频次，还增加了业务收入项目。

虽然眼镜店升级成为视光中心看起来很美，但我们也要先泼一瓢冷水，经营者对此应保持一种理性和冷静，一定要按照以下四个步骤来进行“软”升级，否则会“欲速不达”。

第一步，主业良好才能锦上添花。有些眼镜老板看到生意不好，业绩下滑，就想通过升级视光中心来改变现状。试想一下，如果你是一个饭店的老板，饭店生意不好于是就把楼上的房子租下来开成一个旅店，楼下饭店的生意就因此会好吗？搞不好饭店的生意依然不好而连旅店也门可罗雀，那就变成雪上加霜了。眼镜店如果生意下滑，就先要找出下滑的原因并且设法改善，头痛医头脚痛医脚虽然不好，但至少好过“头痛医脚”吧。所以，一定要在主业区域稳步增长的趋势下再考虑升级为视光中心。

第二步，应先有视光师再有视光中心。视光中心对从业者的专业素质和实战经验提出更高的要求，而培养一名合格的视光师并非一朝一夕的事。为此，企业有必要“请进来送出去”，一方面邀请专业机构或者老师到企业进行辅导培训，另一方面也要将一部分有潜力的员工送到相关企业和机构学习、实践。常言说“没有金刚钻别揽瓷器活”，没有几名能力全面的视光师就休想转型成为视光中心。

第三步，确定所要开展的项目，逐项上马，逐步投入。有的企业听风就是雨，老板财大气粗，一不做市场调研和项目预算，二不做业务计划，一口气开个一千平方米，一下子买个几百万元的设备。即使生意好，如此庞大的经营成本和投资成本短期内也很难盈利，如果生意又不好就彻底断粮。应根据当地市场的需求和竞争环境，先选择容易上马并且能够带来较多客源的业务，再一步步向纵深发展，始终让成本在可控范围内。

第四步，先有用户再有消费者。最初的营销着力点应放在吸引客流上而非业务收入上。不是简单地要求免费，而是确保每天稳定的进店顾客量，这可以通过少收费甚至不收费但效果有保证来做到；同时，内部管理架构和绩效考核体系都要完善。虽然这时的业务大都是免费的，仍要确保员工百分百地全身心投入。

总之，眼镜店升级成为视光中心，相当于从零售渠道商的角色转换为服务商的角色，这可以为眼镜店带来四个方面的提升和改变。而要实现这个宏伟蓝图，必须遵循四个步骤一步一个脚印地走下去。

（未完待续）