走近海底捞
——海底捞的核心竞争力分析

(河北经贸大学 河北 石家庄 050061)



走近海底捞
——海底捞的核心竞争力分析

赵欣

(河北经贸大学河北石家庄050061)

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，集餐饮、火锅底料生产、连锁加盟、原料配送、技术开发于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。经过二十年艰苦创业，今天的海底捞年营业额可达30亿元，拥有近2万名员工，117家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。

海底捞始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心优质的服务，赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉；通过不断开发创新，以独特鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇和良好的口碑在竞争惨烈的火锅餐饮行业中取得骄人的业绩。

海底捞；外部环境；核心竞争力

火锅在我国已有1900多年的历史了。火锅不仅是美食，而且蕴涵着饮食文化的内涵。亲朋好友围坐一桌，热气腾腾的火锅，映衬了团圆和美的中国传统亲情文化。2016年6月3日，第十届中国餐饮产业发展大会暨第11届中国餐饮食品博览会在福州召开，2015年度中国餐饮百强企业和五百强门店榜单分别揭晓。在中国餐饮百强企业中，海底捞公司位列第四，在全国火锅类企业中名列前茅。

其实，海底捞的成功来之不易。随着我国人均国内生产总值快速提高，居民消费能力增强，消费水平和层次提高，中式正餐高端消费额比重将持续增长。但餐饮需求是复杂多变的，其消费口味和消费心理，会随着社会环境的变化而变化。海底捞必须根据自身条件和环境条件的要求，看清餐饮市场的发展趋势，选择适当的营销方法，才有可能在激烈的市场竞争中获得成功。

一、外部环境分析

国家、政府在积极引导和推动餐饮企业发展，但更注重促进行业健康有序发展，为规范经营的企业的生存和发展创造了一个良好的政治和法律环境。经济方面，一方面人民收入增长、生活水平提高，消费需求增长带动了餐饮消费的增加，餐饮业整体强势趋稳回暖；但是由于受到各样餐饮类型的冲击，以及蔬菜肉类等原料价格上涨，火锅业的生存环境受到挤压，成本增加，在各方面经营压力压力下发展速度减缓，无疑也给海底捞造成了很大的压力。从文化和科技因素来看，无论是悠久的文化和饮食传统，还是假日消费增加、科技迅速发展，都有利于海底捞的发展。因此，海底捞要在遵纪守法、科学合理经营的前提下，充分利用各方面优势，抵制不良影响，寻找适合自己的发展道路，才能保持自己的行业领先地位。

二、海底捞的企业核心竞争力

正如董事长张勇所说：“海底捞之所以强大、所向披靡，核心竞争力是他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系，这是海底捞自己摸索尝试出来的，也是餐饮行业所独有的。”服务作为海底捞的关键资源，形成海底捞的核心能力，海底捞的服务具有难以复制、稀缺性和价值性的特征，构成了海底捞的竞争优势。此外，员工管理、选址和流程等因子对海底捞的贡献不容忽视。

(一)服务

A.服务过程。海底捞有一套完整的、标准化的服务流程。从消费者尚未进的迎接、代客泊车，到就餐过程中的点餐、服务，再到消费者交款、送别、帮客提车，甚至消费者离之后的后续服务，都能从头至尾保持着统一、高质量的服务。

B.服务内容。海底捞的服务理念总括为：热情、高效、细致、贴心。比如，在海底捞排队等候时，可以享受海底捞独有的增值服务；对于那些竞争对手也能提供的服务，海底捞会做得更加细致。

C.服务价值。在海底捞，消费者能真正找到上帝的感觉。海底捞能给消费者造成超出预期的心理感受，不仅由于前面海底捞的服务理念深入人心，服务内容设置丰富，更主要的是服务执行到位。海底捞能打造出超出预期的服务价值感受主要源于：服务人员的态度好；服务响应速度快；服务有统一标准。

(二)员工管理

海底捞的员工管理，围绕着服务流程，做到相互匹配。

A.执行力。海底捞的员工的执行力表现在工作上就是认真敬业吃苦耐劳。海底捞的服务人员对待消费者都抱以真诚热情的态度，始终如一地保持微笑。

B.主动性。海底捞的员工不仅执行能力强，能够出色的完成本职工作，还能积极主动地去完成本职工作之外的事情。海底捞的员工在与消费者接触的过程中，发现那些不完善的地方，会马上提出更好的意见。另外，这种主动性还促使员工去做一些看起来纯粹是本职工作之外的事情。

C.忠诚度。在海底捞，员工对企业有着很高的满意度和忠诚度。高忠诚度导致海底捞员工的离职率很低，大概低于10%；高忠诚度导致员工对待工作兢兢业业，把企业的良好发展当作是自己的职责尽心来做，从而创造让人有口皆碑的海底捞服务。

(三)选址

海底捞在选址分布上，避开川味火锅现有竞争者。截止2012年6月，海底捞除1994年在四川简阳市建立了海底捞火锅之外，在四川省和重庆市没有第二家海底捞分公司。按照波特五力模型，避开与现有竞争者进行竞争，有助于减少新建企业投资成本。海底捞采用后发战略，扩张路线从四川简阳出发，北至沈阳，南至上海。

海底捞在具体的分公司选址一般要遵循以下原则：具有一定的交通优势；要有停车优势；选较繁华地带或者具有潜力的地带；选址不怕竞争对手，扎堆选址。

通过对海底捞的选址原则进行归纳，可以发现海底捞的选址位置尽管不是非常优越，但是满足了消费者方便、物流配送迅捷等方面的要求，达到行业平均水平。因此，也促成了海底捞的成功。

(四)流程

海底捞在北京、上海、西安和郑州设有4个配送中心，分别为各地的门店服务，负责片区门店的“区域要货、区域配送、区域库存”的管理。依靠配送中心的支持，各门店只需将订单通知配送中心，由计划部统一下达配送任务，然后通过配送中心的内部物流便能以最快速度将所需物品送到门店。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。

海底捞完善的物流配送体系，保证了菜源的供应及时和肉品菜品的新鲜、健康，满足了消费者在就餐时对食品质量和上菜速度的要求，与发展策略相匹配。

综上，服务作为海底捞的关键资源，但脱离员工管理、选址和流程以及广告效应、产品、促销、就餐环境、公共关系等因素，服务的效应也难以发挥。因此，海底捞成功的核心之处在于以服务为核心，结合其他影响因素，形成海底捞的核心竞争力，实现海底捞的成功扩张。

海底捞正是通过以上竞争策略，在外部行销方面吸引了大量顾客，在内部行销方面激发了员工的积极性，为顾客提供了贴心、温心、舒心的服务，满足了消费者的隐性需求，一步步把小火锅做成大市场，取得了巨大的成功。

[1]黄铁鹰.海底捞你学不会[M].北京：中信出版社，2011.4.

[2]杨铁锋.海底捞你学得会[M].北京：人民邮电出版社，2011.8.

[3]易钟.海底捞的秘密[M].广东：广东经济出版社，2011.9.

赵欣(1995-)，女，汉族，山西临汾市人，管理学学士在读，河北经贸大学工商管理学院工商管理专业。