“一带一路”中的项目治理战略

文/丁荣贵 王磊 高少冲 周国华 左剑

“一带一路”的战略意图需要通过一个个项目来实现，如何解决多个项目间信息的共享、资源和技术的协同、项目拓展的路径和节奏，以及如何发挥项目集聚效应等项目治理战略问题变得愈加重要。

项目是临时的、独特的，战略是长期的、相对稳定的，所以针对项目开展的战略研究往往被人忽视。但是在“一带一路”市场中，作为项目宿主单位的国家、地区和大型企业集团发起的项目数量多，项目间常常存在各种关联关系，因而需要对多个项目进行统筹规划、整体布局。本文将分析“一带一路”中项目治理面临的挑战和现有战略研究的不足，并在此基础上提出“一带一路”中项目治理战略要解决的关键问题及具体策略。

“一带一路”中项目治理面临的挑战

“一带一路”中项目治理面临诸多挑战，对这些挑战的深入分析是探究项目治理战略的基础。在 “一带一路”中，“异国远程作战”的中国企业在项目治理面临诸多挑战，对这些挑战认识不清，不仅会影响我国企业有效完成项目的能力，更会阻碍“一带一路”倡议的顺利实施。

（1）项目资源整合难度高。在全球经济迅速变化和发展的背景下，在文化多样、各国经济水平和政治体制各异的“一带一路”市场中，项目机会的出现受多种因素的影响，难以事先预知。这种情况导致企业无法根据市场的长期需求预先储备战略资源，而是要根据市场独特的临时需求快速高效地调配资源。

对于“一带一路”中的项目，国内宿主单位进行远程资源支持的成本高，难以及时、高效、可靠地提供人力、设备、材料等资源，这就要求项目部能够整合当地资源，但不少中国企业缺乏国际项目经验，面临不了解当地政治、经济、文化特点的难题，存在着不能结合当地资源、企业之间各自为战、内部恶性竞争和“流寇式”的项目拓展方式，不仅造成了项目失败，也给国家形象带来不良影响。

（2）宿主单位与项目部之间权利配置难度高。项目部（项目经理）权利的灵活性会损害宿主单位在项目治理方面的规范性，“灵活性”与“规范性”间的平衡难度较大。同时，“一带一路”中的项目远在海外，再加上法律法规和文化的不同，宿主单位的监管效果较差。

（3）竞争对手的包围封锁。部分国家和企业通过政治、技术和标准等手段对我国企业进行包围和封锁，力阻我国企业在“一带一路”中进行市场拓展。在开展海外项目时，我国企业往往采用“单兵作战”的形式，缺乏有效的战略推进路线和策略，缺乏战略资源的储备，与国内企业联合不足而导致企业间的内部竞争，与当地企业缺乏合作而影响了中国企业的属地化和国际化，对其市场竞争力造成了不良影响。同时，中国企业热衷于构建和维护与当地高层的政治关系，而与当地民众、企业、非政府组织沟通不足，导致项目因环保、民生等问题产生风险，同时政局一旦产生变化必将给项目带来更大的风险。

术略结合 解决核心问题

对企业来讲，战略管理研究重点一般为公司层战略、公司治理、知识转移等内容。但面向稳定组织的传统战略研究并不能适应“一带一路”中项目的治理要求，主要表现在以下几个方面:

现有的战略研究关注长期存在的市场整体需求，侧重市场长期需求统计规律的分析，而“一带一路”中带来项目机会的市场需求是独特的和临时出现的。“一带一路”中的项目处于海外，难以及时获取相关资源，需要临时快速整合资源。现有的战略研究面向稳定的组织结构，关注企业董事会、总经理和高层管理团队对战略管理的影响 ，而 “一带一路”中的项目治理需要解决项目部与宿主单位之间的权力配置问题。竞争战略和蓝海战略是现有战略研究的热点，竞争战略强调获取相对于同行的竞争优势，蓝海战略关注创造新需求和控制成本，均侧重自我能力的提升，而较少关注企业间的联合和协作；我国国家机构和集团企业在“一带一路”中面临竞争对手政治、经济和技术的包围，需要一种“反包围”的合作战略。

可见，现有战略研究不适应“一带一路”中项目治理的特点，难以解决项目治理面临的挑战。围绕项目治理战略问题开展的研究需要解决以下三个关键问题:①异国环境下的临时性项目治理问题；②项目管理灵活性与宿主单位治理规范性的平衡问题；③竞争者的战略“包围”问题。

建立“一带一路”中项目战略基地

项目战略基地的建立有助于解决中国企业异国作战和“流寇”式项目运作方式产生的资源和项目集聚问题，通过形成“堡垒”效应促进其在当地获得持续发展和长久影响。项目战略基地，在一定程度上类似于游击战争中的“根据地”，是国家产业管理机构和企业赖以执行战略规划，打造与利益相关方长期、可靠、高效共同发展的战略性项目支撑平台。

在不同情况下，需要建设不同类型的项目战略基地，需要考虑的因素包括当地的发展潜力及与中国的外交关系、中国企业的进入优势、当地产业聚集度和资源供应条件、当地项目的社会辐射性、面临的竞争环境等。

（1） 长久项目战略基地。与中国具有稳定的外交关系，市场发展潜力大，且我国企业和机构具有市场竞争优势的国家和地区，其中项目机会众多且相互关联，可在该区域建立长久的项目战略基地。长久战略基地的发展要注重整合当地资源。中国企业的战略定位要从“走出去”开拓市场转变为建立国际化企业，实现从项目承包商到国际企业经营者的身份转换，加强对全球资源的整合和当地资源的利用，例如与当地机构、企业进行资本融合、使用当地的供应商和人力资源。要发挥大国作用，带动当地企业和民生的经济发展。

在整合资源的过程中，中国企业要与各利益相关方通过多种关系形成社会网络，并在网络中占据重要地位，还需要尽可能介入项目完成后的运营中去，将项目这样的“游击战”转变为“堡垒战”。

（2）临时性项目战略基地。在“一带一路”的某些国家和地区，项目集群随着项目结束而发生转移，中国企业需要随着项目集群的转移建立临时性的项目战略基地。临时性项目战略基地需要为项目提供资源供应、信息收集、设备调整和人员休整等支持。临时性项目战略基地通过多个项目之间的协同降低项目成本，同时多个项目的集中能够形成产业集聚效应，带动当地的经济发展，提高中国企业的社会影响力。

（3）游击区。游击区是指具有一定的市场潜力，但项目机会分散的区域。对于这些地区，需要在当地采取“中小型项目主导、大型项目跟随”的战略，发挥这些项目“宣传队”和“播种机”的作用，逐步提高中国企业在当地的影响力，为今后获得众多集中的项目机会奠定基础。同时，在这些区域内积极开展学术交流活动，组织当地技术及管理人员的培训，有利于提高多方合作的可能性，逐步实现“星星之火，可以燎原”。

上述“硬性”项目战略基地的长久发展需要“软性”项目战略基地的配合。通过运用大数据、互联网和物联网等新兴技术为“一带一路”中的项目搭建信息支持平台；同时政府部门与国际机构、国内外高校合作成立智库，作为“一带一路”中项目的智力支持平台。信息支持和智力支持能够为企业及时捕捉项目机会、主动掌握整合项目资源提供可靠保障。

“一带一路”中项目治理机制

“一带一路”中的项目涉及三种项目治理机制，即单个企业集团对项目的治理机制、多个企业集团的联合项目治理机制、国家产业部门对多行业综合项目群的治理机制。

（1）单个企业集团对项目的治理机制。 “一带一路”中海外项目的特点导致项目“将在外君命有所不受”现象的出现。如何配置权力是单个集团项目治理机制的关键点。企业集团应该既反对绝对的集权，又反对绝对的分权，做到战略的集中指挥和项目的分散管理，达到宿主单位治理规范性与项目管理灵活性的平衡。

（2）多个企业集团间的联合项目治理机制。在“一带一路”中，“单兵作战”的中国企业难以高效地完成项目。因此中国企业间、项目间协同发展是必要的，能否建立完善的企业集团间的联合项目治理机制对于整体战略的成败起到决定性作用。

1）建立项目群物资配合机制。通过物资的统一调度、联合采购等活动，可以提升物资使用效率和降低项目采购成本；还可通过项目间工程机械等大型设备的租赁来提高设备利用效率，降低项目群的整体成本。

2）建立资金融通机制。面临外国及当地企业集团的金融封锁，中国各企业集团可以通过建立资金融通机制使有限的资金最大限度地流转起来，积极发挥亚洲基础建设投资银行等金融机构的作用，在相关法律框架内尽量提高资金的利用效率。

3）建立联合信息共享机制。海外市场瞬息万变，信息的获取对于企业和项目来说至关重要。因此，项目间应建立联合信息共享机制，利用互联网和物联网等技术对政策、市场、信息等及时收集和共享，使企业和项目具有“千里眼”和“顺风耳”。信息的共享非但没有泄露商业机密，反而为各企业带来更多的发展机会。

（3）国家产业部门对多行业综合项目群的治理机制。“一带一路”倡议是国家发展战略，商务部、发改委、外交部等政府经济管理及涉外部门应积极联合，制定国家产业部门对“一带一路”多行业综合项目群的治理机制，全面规划“走出去”的产业布局，发挥产业间的关联效应、规范推进策略和节奏。通过税收政策、行政补贴、财务金融政策、资质认证等手段来调控“走出去”的产业类型和企业数量，从而调整产业战略布局的结构。

同时，国家应组建若干针对“一带一路”倡议的平台，例如技术平台、金融平台、管理平台等，为“一带一路”倡议和项目的实施提供知识、信息、技术、装备和人才的支持。

“一带一路”中的市场拓展策略

随着“一带一路”建设进程的加快，部分企业陷入“孤军深入”、“孤立无援”境地，而造成上述现象的原因是多方面的。一方面，中国企业往往会深陷发达国家企业形成的政治“包围”及技术“包围”；另一方面，中国企业往往“求胜心切”，在当地开展项目的过程中，忽略与当地企业、其他中国企业的互联合作，难以发挥“得道多助”的优势，一味埋头蛮干而“失道寡助”。

（1）中国的“反包围”策略。如何破除在“一带一路”进程中面临的政治和技术上的“包围”是国家和大型企业集团面临的难题。中国企业可以通过政治联合和技术联合来分别破除政治上和技术上的“包围”，以逐步形成中国主导的技术标准和管理标准，从而形成长久的竞争优势。

（2）“反包围”中的项目拓展过程。企业突破“包围”的过程是项目拓展的过程。对于具备“一带一路”市场开发能力的企业，在项目拓展过程中要做到稳扎稳打，力戒急躁情绪，把握“推进节奏”。海外项目不同于国内项目，企业外线作战，更容易出现资源供给不足的问题，此时需要集中优势资源完成已有项目，避免“广撒网”的现象。典型项目是中国企业突破包围的一把“尖刀”。此类项目往往不是一次性的，它们关联的产业链较长，建成后的运营仍需要大量工作。承揽典型项目，能够满足更多、更关键利益相关方的需求，提高项目拓展的效率和可靠性。

在项目拓展过程中，需要决策者准确把握项目信息公布的时机。项目拓展的关键在于“兵贵神速”，要做到出其不意，提前泄露相关项目信息会增加谈判成本，从而造成项目拓展成本过高，带来无法预估的风险。同时，要与媒体进行协同，过早宣传项目拓展信息而又没有真正开展会导致当地民众的猜疑，造成民众的不信任感，影响企业在当地的社会形象。

在项目拓展过程中，中国企业作为“长征式宣传队”，代表着中国形象，要树立大国意识，充分承担大国责任，保有共同发展的使命感。避免狭隘的民族主义，防止出现大国式的傲慢心态，而需要保持价值供需平等的心态。

结束语

本文针对异国环境下的临时性项目治理问题、项目管理灵活性与宿主企业治理规范性的平衡问题、竞争者的战略“包围”问题进行了研究，提出了相应的策略和建议。“一带一路”的战略意图需要通过一个个项目来实现，项目间的关联性、项目与宿主企业的关联性、各企业集团之间的关联性等产生了项目战略布局的必要性，众多项目的战术问题集合成“一带一路”中的项目治理战略问题。这些问题的研究和具体策略的提出有助于中国及企业应对“一带一路”中项目治理面临的挑战，对“一带一路”倡议的顺利实施具有重要意义。