用“理性”的视角审视企业并购

摘要：当前市场竞争愈演愈烈，并购作为实现企业快速成长和低成本扩张的重要方式之一，在现代经济中已经起着越来越重要的作用。从国外到国内，企业并购已经成为当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。

关键词：企业并购；并购动机；并购风险；企业整合

中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）03-0293-02

近年来，越来越多的企业选择用并购重组的方式实现跨越式发展，或是将并购作为企业走向国际化的捷径。获得诺贝尔经济学奖的史蒂格尔教授在研究中发现，世界较大的500家企业全都是通过资产联营、兼并、收购、参股、控股等手段发展起来的，也就是说，并购已成为企业超常规发展的重要途径。“并购”一词越来越受到企业的重视和大众的关注。

一、企业并购的动机

企业并购一般是财务实力较强的公司企业兼并财务实力较弱的公司企业，主要是用现金或有价证券购买公司资产或发行本公司股票来换取目标公司股东股票以及购买目标公司股票。总的来说，企业并购的动机可以归为以下几种：

（一）提高市场占有率。

面对经济全球化的竞争压力，企业必然要不断调整其经营战略，以期在全球范围内实现生产要素的合理流动与高效组合、低成本的生产与高价格的销售，从外部提升自身竞争优势，并尽可能地提高在全球市场上的占有率。

（二）追求规模效益。

企业并购可以获得企业所需要的产权及资产，实行一体化经营，获得规模效益。并购带来的大规模生产可以提高企业内部分工的专业化及作业的标准化水平，从而提高员工的劳动熟练程度，降低成本，提高生产效率。

（三）降低经营风险。

对于产品销售而言，当并购企业的某一产品在某国或某地市场萎缩时，该企业可以通过扩大对其他国家或地区市场的销售，来延长产品的生命周期。这样，通过并购，企业可以实现产品的市场多元化，达到摆脱单纯依赖某一地区经济发展的束缚，从而达到降低投资风险的目的。

（四）降低交易成本。

在决策与职能分离的条件下，多部门组织管理不相关经济活动，其管理成本低于这些不相关经济活动通过市场交易的成本，因此，把多部门的组织者看作一个内部化的资本市场，在管理协调取代市场协调后，资本市场得以内在化，通过统一的战略决策，使得不同来源的资本能够集中起来投向高盈利部门，从而大大提高资源利用效率。

（五）争夺创新技术与人才。

一个企业如果不能拥有创新技术与人才优势，必然会在剧烈的竞争中处于劣势，所以要在短时间内迅速获得创新技术与人才优势，并购是最便捷的方式。

（六）追求最大利润和扩大市场。

企业利润的实现有赖于市场，只有当企业提供的商品和服务在市场上为顾客所接受，实现了商品和服务向货币转化，才能真正实现利润。与利润最大化相联系的必然是市场最大化的企业市场份额最大化。由于生产国际化、市场国际化和资本国际化的发展而使一些行业的市场日益扩大，并购这些行业的企业以迎接国际开放市场的挑战。

二、并购企业都能够如愿以偿吗

是不是所有的企业并购都能够实现既定目标？答案当然是否定的。成功的企业并购固然可以产生协同效应，达到1+1>2的效果。但是，研究表明，在历史上所有的并购案中，几乎有将近七成的并购是失败的。所以，在全球化的经济形式和激烈的市场竞争面前，我们不能盲目的踏上“并购”这条能使企业实现跨越式发展的高速公路，而是应该用“理性”的视角重新审视企业并购。

三、企业并购可能带来的潜在危机和风险

（一）营运风险。

企业并购完成后，可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，比如整个企业反而可能会被并入企业拖累。

（二）融资风险。

企业并购往往需要大量资金，如果企业筹资不当，就会对企业资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业财务风险。

（三）反收购风险。

如果企业并购演化成敌意收购，被并购方就会不惜代价设置障碍，从而增加企业收购成本，甚至有可能会导致收购失败。

（四）安置被收购企业员工风险。

在实施企业并购时，并购方往往会被要求安置被收购企业员工或者支付相关成本，如果并购方处理不当，往往会因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。

（五）资产不实风险。

由于并购双方的信息不对称，有时并购方看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，从而给并购方造成很大的经济损失。

四、并购成功的关键因素

究竟什么是决定并购成功与否的关键因素呢？文思信息技术有限公司董事长兼首席执行官陈淑宁指出：其实并购和投资是一样的，“融合”是最应优先要考虑的问题。“并购不难，难的是并购后的整合工作。”华润集团总经理宋林也曾经发出这样的感慨。因此，并购成功的关键因素在于并购后两个或两个以上的企业之间的整合问题。现以联想并购IBM个人电脑业务为例，着重分析并购后企业的整合。

（一）文化整合。

企业文化是决定企业能否成功的最主要因素之一。在企业并购过程中，企业文化的作用显得尤为突出，资本的扩张说到底是文化的扩张，先进的理念+成功的品牌+优秀的管理等轻资产的输入是扩张成功的关键。并购的七七定律是：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。联想与IBM的文化冲突，既有美国文化（西方文化）与中国文化（东方文化）的冲突，又有联想文化与IBM文化的冲突。为了双方更好地沟通，新联想采用国际通用语言——英语，作为公司的官方语言。文化磨合最重要的是董事长、CEO的磨合，为此联想也作出了努力。由此可见，不同的企业文化短兵相接，必然要碰撞冲突，给企业的经营管理和发展带来巨大困难。重要决策人物之间的思想观念、行为方式、直接影响着两种文化的融合。这种融合需要在企业发展、经营理念、个人利益等方面达成共识，而对企业前途和命运的共同关注，是两种文化整合的基础。

（二）品牌整合。

品牌是开启市场之门的钥匙，品牌整合是一项系统工程，只有并购前对目标品牌及企业原有品牌体系进行详细的考察，然后制定适合于企业发展的品牌整合策略，才能让企业在并购完成后走上良性发展的道路。鉴于IBM是全球品牌、高价值品牌、高形象品牌，新联想在并购后大力宣传ThinkPad（笔记本）品牌和Think Centre桌面品牌，以此作为进军国际市场的敲门砖。与此同时，新联想确定了国内Lenovo主打家用消费，IBM主打商用的策略，两条产品线将继续保持不同的品牌、市场定位，并在性能和价格方面做出相应配合。由此可见，企业并购后，应该重新定位市场，更好地将品牌与环境、品牌与市场、品牌与消费者相融合，使企业在并购完成后走上良性发展的道路。

（三）人力整合。

美国管理大师德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员任免是否得当是并购成功的关键。主管人员选派不当会造成目标公司人才流失、客户减少，经营混乱，影响整合和并购目标的实现。在联想并购中，联想缺少国际化经营人才，留用IBMPC的高层，有利于平稳过渡，减少动荡。事实上，新联想也是这样做的。在新联想中，杨元庆担任董事局主席，CEO则由原IBM高级副总裁兼IBMPC事业部总经理斯蒂芬·沃德担任。联想用一年的实践证明，留用斯蒂芬·沃德，稳定了军心，实现了平稳过渡，新联想的国际业务也顺利地扭亏为盈。研究表明，并购后很快离开的绝大部分是技术、管理专门人才。因此在过渡与整合阶段，应采取切实措施稳定和留住这些对企业未来发展至关重要的人才资源，以保证合并后企业的顺利发展。

（四）客户整合。

往往随着企业的重新组合，原有企业的客户会随之流失。因而，并购后的客户整合是不容忽视的另外一个问题。必须留住原有客户，并努力开发新的客户群体，才能购使并购企业稳步发展，实现既定战略目标。在这一点上，联想作出了很好的表率。联想并购IBM个人电脑业务之后，新联想的最大挑战是保留IBM的核心客户，并且打败戴尔和惠普。新联想对客户流失风险是有预计的，因而并采取了相应措施：全球销售、市场、研发等部门悉数由原IBM相关人士负责，将总部搬到纽约，目的是把联想并购带来的负面影响降到最低；新联想将使用IBM品牌五年，这对客户的保留有很大的帮助，联想还会继续用IBM的销售模式，继续使用IBM的服务，继续使用IBM的融资手段，这些对客户来说感觉没有变化。所有这些努力，得以使联想顺利保留了IBM原有的大部分客户。

结论：

基于以上分析和众多企业并购后的成功与失败的案例，我们不难看出：并购虽然是企业实现跨越式发展的捷径，是本土企业迅速打开市场，通往国际化的高速公路，但是，在并购的过程中，同样存在着很多的风险，稍有不慎，就会全盘皆输。因而，在经济全球化，市场竞争愈演愈烈的今天，我们更应该用理性的眼光重新审视企业并购，不能盲目地追求规模经济效益，注重合并后企业的治理与融合，这样才能使企业成功摆脱并购七七定律的魔咒，顺利实现并购企业的战略目标，使并购企业乃至全球经济走上良性发展之路。

参考文献：

[1]李岚，《联想如何规避并购风险》[J].经济管理

[2]万君宝、王蔷，《IBM出售PC业务背后的全球战略变局》[J]经济管理

[3]黄建速，胡玲，《企业并购方略》[M].广东经济出版社

[4]霍亚楼，《论企业并购》，中国农业科学技术出版社

作者简介：王贝贝，河南省财经学校教师。