推倒组织的墙

许正

创新，从没有像今天在企业界如此火热，但是也没有像今天如此艰难。这是所有企业都梦想自己拥有的一种持续的能力。

但是要构建这种能力，特别是要突破原有的技术和产品的瓶颈，以及观念和管理的瓶颈，不断创造出新的产品，开发出新的市场，甚至追寻那种传说中的颠覆式创新，会发现何其艰难。所幸的是，我们身边依旧有着那么多持续不断的探索者，在不断寻找着各种创新的新方法、新途径，并且给我们很多有益的启发。

寻找创新新方法

首先，我们需要问问自己，真正的创新来自于哪里？有人会说来自员工，有人会说来自于伟大的发明家和技术人员，也有人说会来自于领导者的灵光一闪。但实际上，真正的创新往往来自于市场，来自于客户。忽视了这一点，将让我们从源头上步入创新的歧路。

今天，依旧有不少人做着在办公室进行创新的美梦，但是往往发现此路不通。更为可惜的是，很多所谓的大腕式明星企业家，将自己道听途说来的各种观念进行综合，就试图在企业中间创造一种不同于过往的创新。

不管是常规的渐进式创新，还是寻求自我突破，甚至改变行业游戏规则的破坏式创新，其灵感根本来自于市场，来自于客户的需求。如果我们丧失了这些灵感，怎么办？最简单的一件事，就是到市场上，到客户那里去，和他们一起交谈，了解他们到底需要什么，并且获取灵感。我看到的绝大多数成功的创新灵感都是来自于此。但是，我们往往会忽视客户的声音，尤其是客户多次重复的需求。当我们对客户的需求置若罔闻，而梦想去开发一种自己认为的理想产品或者服务时，就离题太远了。

其次，我们还可以将客户拉动起来进行共同创新。原因非常简单，市场变化太快，任何一个即便是从市场上拿来的需求或者创新想法，经过企业内部长周期的开发、测试、生产，乃至销售流程之后，往往会发现我们已经错过了最佳的时机。当我们埋头开发和设计的时候，这个市场已经发生了变化，可能是客户的需求变了，也可能是竞争对手早已出招。因此，把客户请进来，时刻关注他们的需求，并且在这个过程中进行与市场同步的实验，变得至关重要。

在这方面，不论是先驱者苹果公司还是海尔，以及以C2M模式正在改写我们对传统服装制造业认知的红领服饰，都在演绎着与客户共同创新的传奇。在这个过程中，如果能够有效地解决知识产权归属的问题，这将会是非常好的创新模式。如果你可以与市场同步实验，请问你会脱离市场吗？

有了好的客户创意，甚至与客户共同创新的想法之后，我们还要建立突破性的创新机制。它的根本目的，是要让企业的创新活力得到根本的释放，甚至让大家内在的创新愿望得到迸发。企业一旦进入到常规化的管理，各种约束、制度和流程会使得原有的创新活力受到压制。而重启这个活力，必须启用新的机制，老机制绝对不行。这也是像芬尼克兹这样的公司通过员工内部创业，同时竞聘者与追随者进行新的股权设置，所达成的最佳状态的原因。

在体制内，像芬尼克兹这种裂变式的，让员工的活力得到充分释放，让他们的创新想法与利益捆绑，并且通过企业高管和员工跟投和评价的方式，来进行群体校验的创新机制，可以最大限度地激发团队活力。但是很多情况下，现有的团队并不具备开拓新的市场，或开发新的产品所需要的专业知识和技能。

此时，我们需要从外面找到创新的源泉，建立一个新的创新机制，引进人才、引进技术，进行企业的并购自然是一种好的办法。另一些情况下，我们也可以与外部的孵化器进行定向的合作，甚至投资这些孵化器，与他们共同开发适合自己的新的产品和技术。

在这方面，地处科技都市西安的中科创星，将原来中科院体制内的各种创新型技术进行持续的孵化，已经在过去八年中孵化出了多达90个创新型的公司。这些公司根植于市场上需要的硬技术，包括光电子技术，与光学相关的生物医疗技术，以及装备制造技术，获得了初步的市场成功。

激活技术创新源动力

在中国，真正的技术源泉不在大学生和初入社会的年轻人手中，而在于原有的科技体制和大企业体制之内。随着国家开始激活这一个沉睡多年的宝藏，我们可以预见，基于技术创新的突破即将到来，基于硬技术创新的风潮即将到来。如果说中国的改革开放，首先激发的是农民的活力，释放了企业的积极性，那么创新驱动的下一轮，将以激发科技人员的科技创业和创新作为关键的驱动因素。

观察到这一点，希望进行体制外孵化的企业，可以在此多加关注，并且与那些像中科创星一样有实践经验的专业孵化器进行定向合作，从而减少体制外创新和孵化的风险。要知道大学生创业精神可嘉，但是白手起家，一穷二白，做基于互联网的创新还有可能。但那些真正的在市场上值钱的硬技术，没有长年的技术积累和沉淀，怎么做得出来呢？真正的科技创新，不是那么容易的事。这种体制外孵化的机制一旦在中国逐渐形成，我相信将会触发巨大的体制外创新的活力。

解决了创新的源泉和创新的机制还不够，我们还需要打破原有评价系统的束缚。

很多人也明白这一点，新的创新业务不可以用原有的考核方式进行评价，要给他们足够的成长期，甚至在这个阶段要投入持续不断的资金。但是，概念上理解和行为上实践往往有差距。很多企业在开始进行创新和创业投资的时候，往往可以秉持这个理念；但是如果这些企业经营没有达到预期，可能就会改变原有的想法。还有一些企业在年初为新创业务制定了市场发展路线图，并且给予了宽松的投资额度，但是不到半年，当市场环境发生变化的时候，就希望这些企业能为他们创造利润，经常使这些创新型业务的负责人困惑不解，进退失据。

因此，对创新业务和常规业务进行严格的分类，并且进行具有原则的清晰管理是非常重要的。每当我们希望创新业务产生利润贡献的时候，往往要问自己一个问题：我们到底需要他们实现怎样的突破？事实上，创新业务一定会经过孵化期、成长期、成就期三个阶段。孵化期关键是要实现客户的验证，模式的打磨，并且成为验证成功的商业模型，进而在市场上突破一个个细分市场的成长，并且获得一定的市场份额站稳脚跟，最后在这个基础上实现持续的市场增长，以及最终的利润回报。

不经过这三步是不合规律的，而那些没有经过这三步思考的创新业务，也往往会胎死腹中。

当我们明确了创新的来源，建立了创新的机制，并且打破了原有系统评价的束缚之后，我们才有可能为我们梦寐以求的创新业务，推倒这些身边阻碍他们成长的高墙，让他们可以放飞成长，并且为我们的未来去创造新的成长空间和新的可能性。