控制项目亏损的策略

李鹏飞

摘 要：施工企业大多都建立了项目施工的管理机制，项目是企业效益的源头，项目的盈亏决定着企业的盈亏，文章简要阐述项目亏损的原因及控制项目亏损的对策。

关键词：控制；项目；亏损；策略

施工企业大多都建立了以工程项目为管理对象，以项目经理负责制为基础，以管理层和劳务层相分离的项目法施工的管理机制。项目是企业效益的源头，项目的盈亏决定着企业的盈亏。在近几年，许多企业都不同程度地存在着亏损的项目，且有愈演愈烈之势；由于项目的亏损，直接影响了企业的经济效益，并危及到企业的生存与发展。因此，如何压缩成本开支，控制项目的亏损，提高企业的经济效益，已成为目前企业最为紧迫的任务。

1 项目亏损原因

（1）总成本指标控制不严；（2）制度不健全；（3）出现严重的质量问题；（4）施工组织不合理；（5）安全事故；（6）间接费控制不力；（7）财务管理混乱；（8）合同管理混乱。

2 控制项目亏损的对策

2.1 企业对非项目主观原因发生的成本的控制措施

企业的决策和制定的各项规定，对项目的盈亏起着决定性的作用。特别是一些非项目因素而发生的成本或者亏损，企业应从以下几个方面采取措施：

2.1.1 不承揽中标价格低于成本的工程。项目要想在中标价格低于成本的工程上不亏损，无论怎么努力都难以达到。因此，企业除非有进入某个行业的意图，必须坚决避免承揽中标价格低于成本价的工程。如遇这种工程，造成的亏损由企业负责。

2.1.2 企业负责因非项目主观原因而发生的成本或亏损。按照谁可控，谁对结果负责的原则，避免项目因企业不承担非主观原因而发生的成本或亏损，放弃成本控制的责任，从而引发更加巨大的主观因素亏损。比如因工程地质、材料涨价等因素而增加的成本，必须由企业负责发生的成本或亏损。

2.2 对项目主观原因造成成本亏损的控制措施

2.2.1 确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。成本目标是项目控制成本的基础。有了成本目标，项目就能够以此为依据，对成本控制情况进行分析和比较，总结出成本控制的经验和教训，继而改进工作。而盈亏指标是考核项目经营能力和盈利能力的指标，反映出企业对某工程项目或者项目盈利水平的预期，也是项目应当努力完成或达到的数值。

2.2.2 优化实施性施工组织设计。项目进场后，项目领导就应组织相关人员，深入现场，要从不同角度出发，提出多种施工方案，最终通过对比选择一个科学、合理、经济、易行的方案。

2.2.3 加强分包工程的管理。（1）确定合理分包单价；（2）严把外协队伍进场关；（3）强化合同管理；（4）把好分包工程的结算关；（5）杜绝以包代管现象。

2.2.4 实行材料招标采购。随着市场经济的发展，建筑材料买方市场的格局已基本形成，给物资采购提供了更大的选择空间和余地。常言说：“货比三家”，为了保证物资采购质量，实现物资采购效益最大化，货比五家甚至十家也不足为奇。为了把好物资采购这一关，把加强物资采购人员的责任心和物资招标采购方式紧密结合起来，本着“公开、公正、公平、物美、价廉”的原则进行招标采购就显得尤为重要。招标确定供货商后，应严格按《合同法》规定签订购货合同，并明确货物的质量等级、规格型号，运输方式、供货时间、检验标准、结算方式、违约处罚及双方的责任和权利等内容，避免发生合同纠纷。对于项目使用的外协队，项目要坚持谁使用，谁负担的原则，并从外协队伍的结算款中扣除

2.2.5 强化安全、质量管理。项目要树立安全、质量就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对安全、质量事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全、质量成本。要严格执行对安全、质量事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患，减少返工、返修造成的成本流失。

2.2.6 完善各项管理制度，健全成本控制机制。项目要结合实际，不断完善与控制成本有关的规章制度，如合同管理制度、材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理制度，财务管理制度，会计核算制度，安全、质量管理制度，验工计价制度等，并健全项目的成本控制和内部监督机制。要重视上述制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查，对执行不好的部门和个人要进行批评教育，对不执行的部门和个人要进行处罚，必要时要坚决撤换有关人员。要努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和督促他们做好各项业务工作，保证成本控制目标的实现。

2.2.7 对于项目自行完成工程量部分实行定额控制。项目对自行完成部分也应按照成本的可控原则，按照市场情况、项目实际和材料消耗定额等，制定出合理的责任单价，并签订承包协议，明确责任，在施工过程中，项目要随时监控各种生产要素的使用和消耗情况，与所完成的施工任务进行对比分析，发现问题及时纠正处理。要严格执行内部验工计价制度，不应以任何借口拒绝兑现，否则会影响员工积极性，不利于成本控制。

2.2.8 做好项目收尾工作。目前建筑市场，特别是市政工程建设周期愈来愈短，预算控制愈来愈严，质量要求也愈来愈高，很多合同条款中均约定中期工程计价收入只是预估，虽然监理工程师确认了，中期也支付了，但项目竣工后仍要过审计（地方或国家），就我公司而言，近年来就江苏省项目由于审计核减的收入多达几百万元，而公司管理存在工程刚刚主体完工后，项目经理、总工等知情人均上新项目，留下收尾的人员对工程施工不懂或不是原施工项目人员，造成审计人员提出核减问题无法给予合理解释，加之资料的缺陷，只能眼睁睁的看着被审计单位从末次计量中核减。因此，企业及项目领导应重视项目扫尾工作，做到善始善终，以堵塞和减少这方面的损失。

3 结语

控制项目亏损是一个系统工程，仅靠某个人或某个部门，是无力做好此项工作的，因此我们提倡全员参与、人人都有成本意识，并提倡将施工环节进行分解，使成本控制落实到每一个环节。