郭台铭理顺管理流程

费陆文

富士康龙华工业园区开创之初，郭台铭就经常冲到生产一线，亲自担任线长。某个夜晚，下班后，郭台铭带着生产线上的几位基层主管和员工来到龙华镇一家酒楼吃夜宵。

这家酒楼里客人众多，十分热闹。郭台铭一行坐下后，等了好一会儿，却没有服务人员来倒茶。随行人员对在餐桌间往来穿梭的服务员提示了好几次，服务员都是微笑说：“对不起，请稍等，马上就来。”可是服务员刚刚答应了这桌，半途却又被另一桌客人拦住，要求提供埋单、倒茶、加酒、催菜之类的服务。以至于十几分钟过去，郭台铭这一桌居然还没喝上茶水。

郭台铭倒没有显得心急，他饶有兴致地观察起酒楼生意兴隆的场景。一会儿，他对坐在旁边的课长们说：“如果你是老板，该如何让我们快速喝上茶？”

围坐的众人立即七嘴八舌地议论起来。

有人说：“服务员太少了，应该增加几个服务员。”

有人说：“服务员响应客户需求时没有进行排序。往往前面的订单（客户要求）没有完成，就又接下了后面的订单（服务员在服务前一位顾客时半途被拦住接受了新的要求）。这样哪有不乱的道理啊。”

郭台铭听了一会，想启发这些基层的同事：“你们说服务员太少了，要增加服务员。可是你们注意到没有，这个酒楼位于工业园旁，主要顾客是工业园区的员工。工业园区的工厂一般都有食堂，员工一般早上与中午是在食堂吃饭，这家酒楼中午的生意并没有晚上这么兴旺。如果增加服务员，那中午时就又显得服务员人数多了。就像一条马路，总不能按最拥挤的状况去设计马路的宽度啊。”

顿了一下，郭台铭又接着说：“至于说要给客户排序，或者按先来后到，或者按轻重缓急来响应客户的需求，也不能不说是一个方法。但是这只能说是一个没有办法的办法，因为从顾客的角度看，每一位顾客都认为自己是重要的，都认为自己的需求是急切的，是应该被快速响应的。”

服务员添上了茶水。

郭台铭看到邻桌正在埋单，于是问大家：“我们一起来数一数。仅仅是完成顾客埋单这一个动作，服务员需要走几趟？”

郭台铭弯起手指计数：“顾客提出埋单，服务员要走到顾客的餐桌前来，这是第一趟；服务员拿起桌上的点菜单到收银台去计费，这是第二趟；收银台计费完成，服务员要走回顾客的餐桌收钱，这是第三趟；服务员收完钱后，要再走向收银台去交钱，这是第四趟。服务员拿着零钱去交回顾客，这是第五趟；顾客提出需要发票，服务员走回收银台取发票，这是第六趟；服务员送发票给顾客，这是第七趟。”

郭台铭继续说：“你们看，小小的一个收费动作，服务员竟然需要走七趟！按每一趟平均移动20米计算，完成一个埋单动作居然要移动140米！”

众人听后惊讶地“啊”了一声。

郭台铭继续说：“假设我们把流程改一下，开始工作时，服务员从收银台领一笔零钱，装在口袋里，再领一些发票，装口袋里。顾客要埋单，当场计费，当场找零，当场给发票，是不是流程会更顺畅？效率会更高？是不是只要少数的服务员就可完成更多的工作？”

众人回答道：“那当然。”

郭台铭说：“可是如果老板怕员工算错了饭钱，找错了零钱，虚开了发票，那一定不会采用我们的好方法。老板在设计流程时，会以控制作为出发点，而不会以快速满足顾客作为流程设计的出发点。我们大家特别是管理人员，要时刻记得，流程的终极目的是快速高效地满足客户！这一条是纲领性的！至于如何管理流程变革后的附加问题，则是技术性的。”

众人称是。

（摘自《虎步与狐步：郭台铭的经营故事》浙江大学出版社 图/李春明）