多元化突围？

杨现华

从拒绝承认多元化，到悄无声息实施多元化直至公开承认多元化，不经意间，一直宣称聚焦于空调的格力电器早已经跨界多个领域。

收购珠海银隆是格力电器最近一次，也是动作最大的一次多元化尝试。距离格力电器掌舵人董明珠承诺2000亿元收入的2018年已经剩下不到3年时光了。

目前，格力电器的产品已覆盖空调、冰箱、生活电器、手机、智能装备、精密模具、新能源汽车、储能设备等，在大踏步跨界多元化的同时，会否将公司带向一个危险的境地呢？

食言多元化

8月19日，格力电器宣布以130亿元的价格收购珠海银隆，在相继涉足厨电、智能手机等领域后，格力电器将多元化的路径滑向了新能源汽车行业。

珠海银隆以纯电动客车为主业，钛酸锂电池技术是其掌握的核心竞争优势。2015年，公司销售了2996辆纯电动客车，收入近40亿元。

如果此次收购顺利成行，那么这将是格力电器多元化真正意义上挑战的开始。无论是之前的厨电还是智能手机并没有给格力电器的收入带来多少帮助。

除了空调产品之外，能给格力电器带来收入的产品并不多，小家电也即后来被格力电器划分为“生活电器”的品类能给公司贡献部分收入，但厨电贡献的收入从未超过20亿元，对于收入超千亿的格力电器来讲，这样的贡献实在是微不足道。

虽然口号喊的不小，但市场上难觅格力手机的身影。2016年，格力手机2代都已经宣称上市，只是通过主流销售渠道其都难见踪影，对于“只闻楼梯响 不见人下来”的格力手机，何时能够为上市公司贡献收入，公司的定期报告中也难见消息。

格力电器目前的处境又使得公司不得不加快多元化的步伐。2015年，格力电器实现营业总收入1005.64亿元，同比下降29.04%；实现归属母公司股东的净利润125.32亿元，同比下降11.46%。这也是公司上市20年来首次出现下降，而且是收入和净利润双双下降。

1996年上市时格力电器的营收为28.41亿元，到2001年营收也只有65.88亿元，增长不过一倍有余。然而从2002年开始，格力迎来业绩爆发期，2012年营收顺利突破1000亿元，10年间增幅超过13倍。

2014年，公司达到了当初设定的1400亿元的销售目标后收入开始下降。2015年收入勉强过千亿元，几乎与2012年的收入相当。格力电器的收入增长遇到了天花板。

收入的天花板就是公司空调销售的天花板，2013年和2014年，格力电器的空调收入连续超过千亿元，分别达到1054.88亿元和1187.19亿元。超千亿元之后，格力电器的空调收入难以维持住这个水平线了。

2015年，格力空调销售收入下降至837.18亿元，降幅接近30%，3年前的2012年，公司的空调收入还有888.86亿元，也就是说，格力电器的空调收入已经不如3年前的水平。

2016年上半年，格力电器营收仍旧没有改善迹象，继续呈现下降趋势，其中，空调产品实现收入419.82亿元，同比下降0.02%，降幅收窄但仍未好转。

在2013年年报中，格力电器就表示要力争2014年实现销售收入1400亿元；并力求未来年均销售收入增长200亿元，早日实现五年再造一个“格力”的目标。董明珠也多次表示，2018年营收要达到2000亿元。

2014年勉强实现了1400亿元的第一目标后，仅靠空调是没有办法完成格力电器2000亿元的收入目标的，多元化似乎成为唯一选择。那么，格力电器的多元化能否为公司再造一个格力的梦想增加这最为关键的一个砝码呢？

多元化路径

机构对格力电器的多元化给出了乐观的态度。收购草案出炉之后仅仅三个交易日，就有十余份券商研报表达了乐观的情绪。

长江证券指出，珠海银隆新能源汽车产业链布局完整，钛酸锂电池的研发优势明显。从格力电器对自己的定位以及新能源汽车的产业规模大、大制造属性、政策导向支持及可预期盈利能力4个属性来看，格力涉足新能源领域是意料之中的最优选择。

中信证券也在报告中指出，格力空调进入平稳增长期后，需要进一步的多元化拓展打开空间。前期，格力也相继做了不少多元化的尝试，包括投资晶弘冰箱、进军小家电，甚至打造格力品牌手机等。这些多元化尝试并没有交出很靓丽的成绩单，相对于其空调主业更是杯水车薪。因此，后续，格力也明确要“从单纯的家电制造企业”向“新能源行业及装备制造企业”进行拓展。新能源汽车行业空间大，与格力现有的制造主业有一定的关联度。以空调产业为支柱，大力开拓发展新能源、生活电器、工业制品、模具、手机、自动化设备等新兴产业。实际上，无论是国内还是国外，家电企业大多数都选择了多元化之路来实现公司做大做强，国外的松下、索尼，国内的海尔美的无一不是通过多元化的实施实现了发展和壮大。

而且，由于有一定的相关性，家电企业的多元化大多数选择的是相关多元化，以冰箱起家的海尔相继向洗衣机、电视领域扩张，以彩电起家的海信则在空调、冰箱领域施展拳脚。

因此，相关多元化是一种风险较小的扩张机会，也是企业迅速壮大的有效方法，专一化则要求公司确保能在这个领域的强势地位一直得到保持，但事实证明，格力虽然守住了第一的位置，但其他竞争对手也没有被远远甩在身后。

除了相关多元化，跨界多元化是另外一个选择。如果说相关多元化属于纵向多元化，那么跨界多元化就是企业的横向发展了。一个企业掌握的资源有限，擅长的领域也有特定的范围，因此，跨界发展的困难和风险远大于相关多元化。

一个企业做自己不够擅长的事必然要承担更多的风险。因此，实施多元化尤其是横向多元化的企业很少能在其涉足的每个领域都做的很好，多元化的目的无非是为了尽可能地发挥企业的规模优势。

对于国内家电企业，几乎全部都实施了多元化的发展战略，格力电器也不例外，只是无论从同行还是自身的发展历程来看，跨界多元化并不是什么好的选择。

突围跨界困境？

除了空调之外，格力电器的小家电业务一直存在。2011年，公司小家电业务收入首次突破10亿元达到12.91亿元，格力最终确定了小家电业务以厨电为主，但厨电发展并没有那么顺利，2014年，该项业务收入为17.86亿元。

对于2014年收入超过1400亿元的格力来讲，这项业务不到20亿元的收入实在是杯水车薪，因此，急需新业务来实现董明珠再造格力的目标。

在介入新能源汽车之前，格力也有过其他尝试。晶弘冰箱并非属于格力持股，但与格力有着千丝万缕的联系，但晶弘冰箱数年发展下来始终是不愠不火，远非格力在空调市场的低位能比。

智能手机是格力在此之前最新介入的领域，董明珠当初将格力手机每年的目标销量定在5000万台。虽然都已经有公开报道称格力手机已经出了格力2代，但无论是线上还是线下，主流渠道中始终没有格力手机的身影。

纵观格力多元化的努力，至少从目前的数据上看，相关多元化和跨界多元化都难言成功。实际上，从国内家电企业的多元化历程来看，跨界多元化成功者寥寥。

仅以跨界造车为例，在格力之前已经有多家家电企业尝试过，但都以失败告终。同样是空调竞争对手的奥克斯，也曾为了实现企业收入的高增长选择跨界，公司选择在2005年进军利润丰厚的汽车业，但时间仅仅一年以后，奥克斯铩羽而归退出汽车领域的投资。

最为让市场唏嘘的应该是春兰集团。在格力之前，春兰空调才是市场的王者，在空调市场占据着绝对的领先地位，彼时企业负责人陶建幸选择了多元化，从摩托车到卡车，春兰的多元化最终也跨入了汽车领域。

虽然多元化初期各项业务的发展如火如荼，但最终的事实证明，多元化发展最终毁掉了春兰，如今的多元化业务早已不见踪影，空调主业也被后来者超越直至溃败。

在不同的发展阶段，企业需要不同的领路人。当初的格力以朱江洪为主确立了技术化、专业化的发展方向。如今董明珠开始实施多元化，她能否带领格力实现当初的豪言壮语，市场只能拭目以待。