你不一定真懂颠覆性创新

保罗·佩兹

当竞争从底端开始时，获胜的几乎总是颠覆者。

创新是当今最令人津津乐道的经营理念，尤其在技术领域。以硅谷为基点的全球技术初创企业，几乎都将自己当作颠覆者。为何颠覆如此热门？很简单，这关系到股东及经济价值的增长与创造，关系到超常增长与价值创造。颠覆者普遍享有20倍于平均市值的增长率，并且可以在几年内，使旧的商业模式和行业规范变成过去时，从一文不名到成为新任市场领导者。

我们能认出多少小众或隐性市场颠覆者？可否将该理论用于识别利基企业（Niche Company），即那些规模虽小但临近快速增长期，有颠覆市场的潜力，或正在产生颠覆的企业？可否准确预测谁会成为颠覆性创新者？这些问题的答案都是肯定的，因为颠覆性理论最强大的一点，就是描述了具有高度可预测性的重复性模式。但首先，我们得深入理解其内涵。

即便如此，人们对颠覆性理论仍知之甚少。自诩具有颠覆性的广告公司和设计师比比皆是。风投宣传投资策略有颠覆性。甚至艺术节也捧贾斯汀·比伯为颠覆者。凡是自称有颠覆性者，其中有90%并没有颠覆市场的机会，甚至都没读过首个发现该现象并阐述了颠覆性创新理论的哈佛大学教授克莱顿·克里斯滕森的原著。很难说误解是出于对该词的滥用，还是滥用出于误解。

究竟哪些才是颠覆性创新

颠覆性创新是指档次或表现不如现有市场解决方案的创新。我所说的“档次”或“表现”，并不是指质量或性能，相反，这些术语与客户所看重的现有市场替代品的特征相关。颠覆性产品刚推出时，一般吸引的是新用户或原本要求不高的用户（“与不消费竞争”），但产品会不断改进，直到满足主流消费群体的要求，而且价格通常低于以前的“更优”同类产品。

颠覆性创新分为两大类：低端颠覆和新市场颠覆。

低端颠覆通常指质量较低的产品，往往在现有用户所期待的关键功能上有所欠缺，但得益于独特的生产方式或某项专利优势，售价也低得多。其所吸引的客户，大多承受不起现有产品的价格，或并不需要现有产品所提供的品质或全套功能，从而获得对当前市场领导者毫无吸引力的市场细分。

新市场颠覆针对的是完全被现有产品忽略的市场细分，或实现一套与现有产品完全不同的功能，从而创造了新应用类别。通常，此类产品刚推出时，其用途或用法还是个谜。例如Twitter，它在很大程度上改变（并改进）了很多公司对待客户服务和发现新问题的方法，从而逐渐成为许多人获悉新闻的地方，颠覆了过去电视台和广播的功能，又反过来成为传统媒体的信息渠道。

在颠覆理论中，持续性创新与颠覆性创新正好相反。持续性创新的目的是更好地服务现有客户，或满足高端用途。这通常意味着附加功能、与老版本的兼容性、质量和可靠性的提升等。

这可以是小型增量或突破性创新，无论是哪种，只要目标是为现有客户提供更多功能或应对竞争对手的升级。绝大多数创新（超过99%）是持续性创新（包括大量被发明人和营销人员错误称为颠覆性创新的技术，其实只因有点技术含量）。例如，在牙膏中添加氟化物，发明新口味、包装及用法，推出新颜色和容量，添加增白剂等，所有这些都属于持续性创新。要颠覆牙膏市场，基本上需要淘汰刷牙的必要——也许可通过某种食品添加剂或饮品来清洁牙齿，若可能的话。

颠覆性创新的成长趋势

由创新产生的颠覆，源于现有企业的想当然，自认为所做的就是“市场”想要的。因为这些企业往往用现有客户界定一类产品的市场，并以竞争对手作为产品改进的参照系。

如今的市场如图表中那条标着“持续性创新”的线。斜率代表用创新改进产品性能的途径与速度。一开始，新产品的性能几乎总低于主流客户想要和能用的，但随后会迅速拔高，直到超过“市场可吸收的性能”这条线。产生颠覆现象的关键是，在推出一款产品并赢得市场后，在竞争压力和市场调查得知的客户需求驱使之下，其创新的速度几乎总会超过客户能够吸收使用这些变化的速度。结果导致两条线迅速相交，最后，更多创新就会超出大部分客户的需求。

为了简洁，该模型中只显示了一条“市场可吸收的性能”线，但在现实中会有多条线，这取决于客户对产品的不同使用。最严苛的客户的性能线会更高和更陡些，相交点会向右移，即便如此，最终所有这类产品也会超出此类客户的要求。这体现在不会左右销售竞争输赢的新功能上，购买决策几乎完全由价格左右，同时，新功能令成本增加，导致利润下降，而客户又要求压低价格。换句话说，市场已被“同质化”。现有企业因此开始变得容易被颠覆。

通常当一款低端新产品以明显低得多的价格打入市场，瞄准需求被现有产品过度满足的客户时，就会发生颠覆。如图表所示，由第三条线“颠覆性创新”表示。

新技术常会带来效率更高、成本更低的产品，但还未成熟到足以与市场上已有产品的质量相匹敌，但不总是如此。例如，晶体管没有真空管那样好的高保真音色性质，但体积和产热更小，这对于便宜、低音质的微型晶体管收音机来说很理想，在1980年代，小孩也能买得起一台收音机，而且携带非常方便。

在产品推出后，颠覆者像大企业一样开始不断改进（与其产品开发过程相比，这属于“持续性创新”，虽然也体现在颠覆者这条斜线上），这使越来越多现有市场中需求被过度满足的客户宁愿用更低的价格购买质量较低或功能较少的新产品。

最终，颠覆性创新将能够满足多数市场的需求，用户便开始集体弃用主流产品，转向更便宜、更简单、更便捷的产品。这就标志着，主流产品被挤出市场主导地位，或被“颠覆”了。

克里斯滕森解释了“动机的不对称性”是造成颠覆的原因之一，因为大企业能看到变化在发生，但缺少去争夺低利润、低端利基市场的动力。另一方面，对颠覆者来说，低端代表着走量销售，而且即使质量低，市场还是很欢迎，否则用户面临的就是徒手做或不解决问题。

就像在战场上一样，若你的敌人毫无斗志、不战斗、反而放下武器或逃跑时，你便更容易取胜。在低端颠覆中，大公司几乎从不想争取低利润甚至会造成亏损的小众市场（至少通过传统手段），这就是为什么在图表所示的模型中，当竞争从底端开始时，获胜的几乎总是颠覆者。反之，若新企业试图攻击大企业的强项，用“更优秀”的产品瞄准高端客户，那么几乎总是大企业赢，因为大企业不仅有动机，而且还拥有更好的资源。

新市场颠覆的动机不对称性有所不同，因为对大企业来说，新市场创新的投资风险通常较大，但创新者则完全做好了不顾一切承担风险的打算。