飞贷金融：“制造风口”就是解决用户痛点

蔡丹娜+++何丽银

做不安分的搅局者

金融行业在几百年前就存在了，古老而传统。为什么我们能走到现在这一步？飞贷金融的前身是深圳中兴微贷。在我们刚进入行业时有几十家参与者。短短几年，整个小贷行业发展到一万多家，迅速从蓝海变成红海。

我们公司刚成立时，所有团队成员加起来不超过十个人，只有两间小小的办公室。公司虽小，但是因为我们团队成员“不安分”，做了很多创新。

我们知道所有的传统金融机构都是靠网点和人员“堆积”的，这样一来风险控制和钱的运营基本上是分散式的。这种分散式管理令风险控制无法标准化和统一，会造成极大的风险。

在这种情况下，我们在创业的那一天，就把国外的生产型企业概念引入金融流程，所有的分支网点、分公司都不进行实质性处理，让所有风险控制集中在总部。其最大的挑战是要把散落在全国各分支网点的资料迅速变成总部的电子文档。

除了信贷工厂，我们会考虑资金来源。小额贷款公司资金管控非常严，有严格的比例进行限制，因为小额贷款公司是国家政府审批的，为此我们做了一些创新。除了自有资本金，所有的资本金跟银行进行战略合作，不用市面上老百姓一分钱，不做任何理财产品，很少有人能真正做到这一点。除了让银行、信托公司和证券公司参与到资金模式里，为了解决前端业务人员能够快速将营销成果上传到公司总部的问题，我们做了一个内部营销业务网站，之后又做了行业内第一个APP，这个APP是基于内部业务、给风控人员用的。

所有这些创新都是为了让流程更简洁高效，让管理更流畅。但是问题在于，所有这些动作，虽然在行业内引起了很大的震动，却没有在客户心智中引起很大的反响。

没有清晰定位是所有问题的根源

当时，竞争没有现在这么激烈，我们也自认为自己比别人做得好，每年有50%以上的增长。为什么还要去想定位呢？因为我们看到了未来的利润来源可能是断崖式的，我们不断看未来，就是找不到方向。2012年年底，我们已经明显感觉中国宏观经济形势发生了一些变化，从高速增长、资金充裕的市场形势开始下行，从过去每年10%两位数增长降到6%。因为我们当初选定的客户群体定位比较低端，随着宏观经济形势下行，客户抗风险能力也随之下降。

而从行业看，竞争来得非常迅猛，两年时间迅速从蓝海变成红海，恶性竞争让我们感觉很吃力。

2012年，我们接触了君智咨询公司的定位课，有一堂课让我惊出一身冷汗。当被问到企业有没有清晰定位、战略配称时，我说不上来。后来我才意识到这其实是所有问题的根源。

课堂上学习得很好，但是之后团队在做动作时，特别是在做战略配称时几乎走偏了。2014年我们上线第一个App，看似创新，用一年多的时间，花了很大成本和精力做出了，但却没有起到什么作用。这时候我们开始动脑筋，怎样才能真正引进战略，以定位指导自己的经营。

首先，我们要从思想意识做梳理。大家都在谈“风口”，但是却没有多少人说得清楚什么是风口，风口就是机会，风口的本质就是客户，客户选择你自然就成为风口。因此，首先要解决的问题是跟风还是制造风口。

凸显区别竞争对手的差异化价值

明白了这一点后再层层往下分析：现在是一片红海，到底还有没有重新定位的机会？甚至有没有创造新品类的机会？这是第二个层次的分析。

要回答这些问题，首先的问题是：竞争对手是谁？当时我没有答案。但是经过一段时间的调研、探讨，走访客户，发现有贷款需求的人都是银行的潜在客户、现有客户，很多客户不会到小贷公司贷款。因此，我们的竞争对手是银行。

那么，怎么通过定位凸显自己和银行的差异化价值？是把自己定位为小额贷款公司，还是大胆地与银行争市场？这对于整个团队是非常困难的选择。

我们找到了一个方法。如果要把枪口往上抬，把银行放到竞争对手的层面，这无论从量和质来说都是很大的市场，但是我们有没有机会？机会在哪里？这就要分析这些银行的潜在客户和现有客户。这些客户用银行产品的时候有哪些痛点？那些不愿意到小贷公司来，但是在银行又贷不到款的银行潜在客户有什么诉求？我们先把这个问题捋清了再往下走。

于是，我们团队包括所有的管理人员都到一线市场去，到银行营业网点，扮演用户在银行申请贷款。我们甚至贷了一些体验产品，然后进行深度剖析，最终总结出五大问题，包括借款难、获批难、用款难、还款难和再借难。针对这些痛点我们认为有机会，可以与银行一争高下。

我们把五大难简化，无非是侧重用户，让产品方便获取、期限灵活。之后再进一步剖析要实现这些目的的技术挑战。虽然没人做过，很幸运，我们做到了。

因此，把问题分析清楚很关键，如果分析不到位连赢的可能性都没有。真正落地做定位时还有一个问题要解决，如果银行也重视这个问题，开始打压我们怎么办？这个问题把我们难住了。

但是我们跟银行的朋友交流时发现，其实他们也喜欢创新，他们也欣赏我们的做法，但是坦诚说他们做不到。不是因为创新本身有多难，而是创新背后的组织体系、思想意识无法统一。我也在银行工作了十几年，坦率讲二十年前的银行和现在的相比，内部意识没有发生很大变化。如果银行真能把所有资源往这个方向创新，那么整个庞大的运作体系、人员结构将化为乌有，这样的决策谁敢做？还有很重要的一点，现在银行的日子过得很好，利润丰厚，为什么要自我革命？所以，从现在看至少短时间内银行没有这种意识，他们或许看到了创新的可能性，但是没有改革的动力。

对客户群体、竞争对手做了客观分析，把市场产品的痛点抓住了，意识到客户的选择才是市场的风口时，这时才可以做定位。我们开始寻求战略定位落地的可能性。

这和我们以前的做法很不一样，以前也做创新，但连这些逻辑都没有理清楚，不知道竞争对手是谁，不了解品牌的顾客心智就做所谓的品牌配称，改经营、改产品、改内部流程等等，结果发现没有一个核心的东西，做了很多无效动作。

坚决解决客户痛点

现在，我们知道自己要解决的一系列问题，因此针对市场产品的五大难去做。简化成两点就是方便获取、期限灵活，要方便获取必然要借助移动互联网端，而要期限灵活必须变革整个核算体系，这样才能满足客户随借随还的需求。想来想去只有这条路，这是实现定位的可能性。为此，我们把企业配称方向放在产品上，寻求第三方合作。我们找了中国号称服务最多金融行业客户的一家科技公司合作，但是一年合作下来，这家公司被我们随借随还的产品特质搞得快崩溃了，原因是我们的核算体系太复杂。

第二点是基于产品特性，风险控制十分关键。从风险控制角度看，我们没有任何网点，没有任何前端营销，任何一个陌生用户通过智能手机APP就可以找到我们，而我们要在5分钟之内给他授信额度。钱要随时借，5分钟就能获得授信额度，那么判断数据从哪里来？风险判断怎么做？首先要解决的是用户是谁的问题。我们又引进了大量的科技，通过刷脸、数字认证用户，所有的法律合同通过数字网上签约，所有这些挑战还是用最前沿的互联网技术才能解决。在互联网时代，面对一个你完全没有面对面接触过的用户，你能5分钟内给他几十万吗？而且，一用黑科技供给系统，网络上的金融欺诈一定会随之而来，这样的情况又如何防范？这背后需要一整套大数据和运算法则才能快速解决，传统科技做不到这一点。因此，我们的内部发生了许多变化，对于旗下所有公司，我们停掉了所有业务，全力以赴向互联网转型。

第三是获客模式。原来有几千人，单是销售就有1800人，在全国20多个城市成立了39家分公司。在没有运用定位理论之前，我们做了飞侠的众包体系，整个体系有十万多人，现在都要改成线上，真正做到去中间化。我们预计用半年时间改造，39个分公司1000多人在两个半月时间里全部砍掉，其中是几千万的成本。仅仅在营销渠道上，39家分公司的转型成本就是几千万。当然最难受的还是情感，共同打拼的1000多人怎么办？最后我们做了理性的选择。宁愿多一些补偿，因为如果不这么做，公司将会走向我们不愿意看到的方向，迟早要倒闭。现在，我们没有一个分公司，从两千多人变成了400多人。正是因为转型，使得创新性产品出现成为一种可能。

战略配称集中到符合有效定位的方向

既然敢做创新性产品，那么背后的其他配称能做得到吗？科技能否支撑？这些问题分析清楚后，到你敢于做动作决策了，那么剩下的就是一个组织体系问题。

我们原来都是部门制，所有公司内部的运营像银行一样，分了十多个部门。现在，十多个部门合并为五大委员会，一夜之间所有的开口都消失了，这么做的原因有很多，原因之一是部门分得越清楚，越难划清责权，而且大部分部门无法接触市场、客户，但是如果团队成员不能从根本上具有市场意识、用户意识，想把自己的工作做好非常难，各个部门的配合也会打折扣。所以我们把交叉部门，把原来的后台部门，把做风控、财务、甚至做行政的人都放进营销委员会。这样人力资源大大节约，每个人的劳动力得到极大释放，每个人身上可能存在的创新因子也得到了发挥。现在我们的人员是一些复合型人才，而且他们越来越认同公司的决策。

产品、科技、风控、组织体系都准备好了，很快涉及另外一个问题——信任状。要对外传播，如果没有信任状将会让传播难度大大提升。很幸运，我们多年来的创新很早就引起美国沃顿商学院的注意。在我们做战略配称时，美国沃顿商学院给我们发来了证书，沃顿商学院把飞贷金融商业模式收入沃顿教学案例库，这在中国金融业是唯一一例。这样，信任状问题也解决了，代言人也解决了，他就是沃顿商学院的教授。

之后就是传播问题。我们采用了互联网传播方式，在公关上做了很多文章，也在电台、电视、楼宇广告进行立体营销。短短半年之内，我们在国家会议中心办了两次发布会，参与了一次全球互联网大会。

到今年6月我们的改革进行了4个月，这4个月的业务量是我们前5年业务量的两倍，这是我们的阶段性成果。

定位是一件很难做的事，但我们接受这个挑战，它不是一两天的事，像我们会持续三五年在战略配称上做文章。另外，业务要聚焦，我们把所有分公司砍掉，把过去所有引以为傲的科技全部封存，重新再造一个互联网级的大数据科技，为的是让整个兵力，让公司有效的资源全部集中到符合有效定位的方向。

最后要面对的是利润问题。我们原来很赚钱，但是在转型过程中可能面对阶段性不赚钱，这时股东、董事会怎么想，我觉得首先要解决团队思想问题，为此我花了足足两年时间。我把我的方案、定位理论、企业运营动作拿到董事会沟通，私下也做了很多沟通工作，让他们知道现在的所有利润可能就是将来的成本。

每个企业家都有机会，但要御风而行，不是等风，而是要制造风口，而这个风口就是创造条件获得用户的心。