基于业务视角下的核心员工管理研究

寇卫豪

摘 要 核心员工是企业核心竞争力的重要载体，企业对核心员工的界定，将直接影响企业的管理重心。文章试图从业务管理的角度审视企业管理的核心，将与顾客有着直接联系的业务人员当做企业的核心员工，并从该视角提出企业管理所存在的问题及其解决对策。

关键词 业务视角；核心员工；发展战略

核心员工管理是人力资源管理特别关注的重点课题。多数学者从核心员工的界定、激励与保留等方面进行了深入的研究，并取得了可观的成果。企业的经营效果与企业形象很大程度上与业务人员的服务有着直接关系（梅姝娥、谢刚，2013），现代组织为了适应环境的变化，管理层级减少，组织结构日益趋于扁平化，组织对核心员工管理的视角应从组织中高层转向业务层，将人力资源管理与企业的发展战略相结合，真正成为企业业务的管理支撑。

一、企业核心员工管理现状

在市场经济条件下，核心员工流动是正常的，有利于激活企业活力，激发组织创新，促进社会资源的有效配置。但核心员工流动率过高则意味着企业管理机制失效，对企业发展极为不利。学者燕补林（2009）在对文献分析和实证研究的基础上，认为核心员工流动率应该控制在3%到6%之间比较合适，在这一流动率下，核心员工队伍相对稳定，组织活力状态较佳，创新能力较强。而在人才争夺战中，企业正面临着越来越严峻的核心员工流失现象，一些企业核心员工流动率甚至达到30%以上，严重威胁到企业的正常生存与发展。

企业对核心员工的管理也采取了一定的措施，但有效管理核心员工仍是亟待解决的问题。在此，我们将从业务的视角来探讨企业对核心员工的管理，将与企业发展息息相关的业务作为管理的突破点，满足核心员工对企业的心理期望，增强核心员工对企业的忠诚度，以获得人才竞争优势，支持企业的发展战略。

二、基于业务视角下的核心员工管理问题

基于产品、业务的角度去考虑核心员工的管理问题可以为我们提供新的管理思路，管理不再是自上而下的传递，而是深入发掘问题的根源，实现自下而上的巩固与自上而下的规划相统一。企业核心员工高流动率虽与员工个人素质有一定程度的联系，但与企业的管理密切相关。

1.企业管理缺乏业务观念

许多企业虽在抱怨产品市场难以开拓，但其依旧没有形成业务导向的核心员工管理概念，这必然会使企业的经营与人力资源管理脱节，影响组织的经营业绩，阻碍组织的发展。在当下的知识经济时代，组织所面临的环境瞬息万变，企业应做出快速的反应，以确保问题解决的及时性。业务发展是企业发展的基础，业务人员的绩效将直接影响企业的整体效益，所以在对核心员工的管理问题上，企业不能再与传统的官僚组织一样，只关注企业的中、高层管理者，认为企业的高绩效是由这些极为珍贵的管理者所带来的，而认为基层业务人员是无关紧要的可替代人员。如今的顾客不仅在乎企业所提供产品的品质，也非常注重消费时所带来的相关体验，企业与顾客之间的距离是由业务人员直接参与影响的。企业的管理者应该改变管理观念，从业务的视角考虑企业的实际问题，将业务的发展作为企业的管理基点，将业务人员作为支持企业发展的核心员工，从而增进业务发展，落实企业战略。

2.薪酬制度有待完善优化

员工的薪酬直接关系到员工的生活水平及其对公平的感知，是影响员工工作满意度与组织承诺的重要因素（赵静杰，2006）。对业务人员而言，他们期望自己的工作能够被认可，得到与自己劳动贡献相匹配的合理薪酬，依靠辛勤的劳动来改善自己的生活。但业务人员作为企业的基层人员，很多情况下都被组织管理者所忽视，其薪资待遇相对较低，缺乏激励性，这使许多业务人员只是做到“分内”之事，而无真正地将组织目标与个人目标结合起来，充分发挥自己工作的主动性。虽然不少企业内部的薪酬制度也有按照绩效给予一定的区分，但薪酬水平相对较低，薪酬差距相对较小，其激励性也就大大折扣，并未达到薪酬制度原有的设计目的。同时，这样的薪酬制度会让员工觉得为工作所做的付出并没有得到相应的回报，对他人消极怠工而与自己辛勤工作所得到相差无几的报酬感到不满，从而影响其工作的积极性，在日常工作中倾向被动处理事务，而非主动解决有关事宜。并且，较低的薪酬水平使得员工没有感受到组织对其的重视程度，致使企业的薪酬没有对外的竞争性，员工组织承诺感相对较低。企业未将业务人员作为核心人员，造成了员工不能体会组织为自己的付出所作出的回应，从内心与组织产生隔阂，逐步边缘化，从而使企业常常出现优秀业务人员流动的情况。

3.企业忽视员工职业生涯

职业生涯对员工而言是关乎其个人发展的重大规划，每个员工也都会有着“怕入错行”的担忧。在调查过程中发现，许多企业对自身的管理定位本身就会存在问题。许多管理者反应基层业务人员的流失率过高，影响了其业务的开展，增加了成本，但在其管理的过程中并未将业务人员作为核心人员以及企业长期发展的一部分，招聘过程也缺乏统一的标准，致使同一岗位的人却良莠不齐。许多员工深知自己在该企业中的地位，因此只是将该企业作为一个阶段性的跳板，更像是为生计所迫用劳动力来换取生活的补给，而未真正将企业的发展与自身的命运联系起来。企业在对基层员工的定位上，大多只看重了其为企业所做的贡献，而未关注员工自我内心所在意的自我提升。培训、教育等帮助员工塑造自己职业生涯的工作缺失，导致员工所从事的岗位在员工的心里已经演变成一种谋生的工具，而企业想要员工有更多主动行为去与企业共同解决问题的想法变得不切实际。

4.员工授权参与程度较低

在用“二八原则”定义核心员工时，无疑将占有企业较多资源的人员作为企业的核心，但这部分人在政策制定、关键决策、日常管理等多方面已经受到企业的充分重视，而作为支撑企业发展的业务人员则会因为企业对“二八原则”所定义核心员工的过度关注而被忽略。员工在组织层面已经不受重视，在任务的执行过程当中必然也只能作为操作人员机械性地处理程序化的问题，这势必与现代顾客所要求的“消费体验”背道而驰。业务人员不能被组织充分信任，给予相应的事务决策权，在企业与客户的连接当中则出现了断裂，较低的授权会因对顾客问题的反馈过于迟钝而影响顾客对组织的满意度。一些企业的基层管理者抱怨，虽然他们已经给予员工统一的指导，但员工总是重复询问一个或相似的问题，占用了他们大量的时间。这种情况使管理者陷入了日常琐碎的事务处理之中，同时说明在员工之间并未形成互助互学的氛围。企业未将基层的业务人员作为企业的核心，员工则难与企业达成较高的心理契约，造成了员工产生“事不关己，高高挂起”的一种潜在规则（黎春燕、李伟铭，2012）。员工较低的参与度反应了企业管理存在着较大的问题，同时也造成企业的管理低效。员工较低的参与度是对企业较低授权的回应，而这种情形的延续会进一步影响员工对组织的认知，使之产生离职倾向，甚至会给企业的口碑与形象造成不良的影响。

5.企业建言反馈机制缺失

企业管理当中，自上而下的信息传递较为普遍且速度较快，而自下而上的信息传递通道则不太通畅。业务人员离职的原因都是许多企业所困惑的，更甚至连业务人员的基层管理者都对造成部下离职的原因不是很清楚或不在意。许多企业并没有认真思考，企业较高离职率的原因来自员工个人或是企业本身，而是机械地进行问题处理，亡羊而未补牢。企业在日常的管理中，太过于重视自上而下的管理而忽略业务人员的感受，造成自下而上的反馈通道堵塞，管理者不能听到来自基层员工内心的声音，从而企业与业务人员的矛盾不断累积，致使关系破裂，管理问题频现，影响业务的发展。

三、基于业务视角下的核心员工管理策略

1.转变企业高层管理观念

从业务视角来看企业的发展，是一种自下而上的企业内部管理塑造。在传统管理的视角下，高层管理者代表着权威，基层业务人员则是权威的服从者，这样是把人作为执行者，忽略了基层人员个人的潜能。现代管理注重对人员能力的开发，将人作为给企业带来增值的资本，所以更应有为基层业务人员服务的理念，将企业管理的重点放在支撑企业发展的业务上，放在与顾客有着紧密联系，可为企业带来潜在客户的业务人员身上。业务人员作为企业的基层人员，要改变在企业中的地位，首先应得到企业高层管理者的重视。管理者应该意识到基层业务人员对企业的重要性，并培养内部营销的服务理念，营造友好、和谐的氛围，将每位业务人员视为企业的合作伙伴。通过涓滴效应，将此观念贯彻到企业的全体人员当中，让业务人员感受到企业对自身的关注与认可。

2.制定合理绩效薪酬策略

薪酬水平不仅影响着企业的人力成本，同时也会决定业务人员的生活质量。薪酬作为企业管理一项基础而又关键的工作，对企业的发展有着重大影响。在对业务人员的管理观念改变的基础之上，管理者也需要就企业的绩效薪酬制度进行适当的调整，以配合企业的发展策略。企业需确保企业业务人员的薪酬具有外部竞争性，从而让业务人员感到自己的辛勤劳动是被组织认可，且能得到相应的回报。同时，企业可以采取一些灵活式的福利来展示组织对业务人员的关怀（肖云、朱治菊，2011），这样不仅可以多样化地满足员工需求，也可以为企业树立良好的口碑。而对于内部，企业则需要确立完整的考核与激励制度，对业务人员的贡献进行科学有效的区分，多劳多得，以维持企业内部的公平。合理的绩效与薪酬制度是业务人员感知企业对自身重视程度的最直接依据，因此，企业需将绩效与薪酬制度作为产品去开发、优化，根据组织的发展适时调整，不断弥补所发现的缺陷，使其得到员工的认同，支撑企业战略。

3.整合员工个人发展规划

企业若有较高的人员流失率，则需要考虑企业的招聘环节在执行过程中是否存在问题。企业不能盲目地进行人员补充，而忽略了岗位的意义。招聘作为企业对员工进行管理的第一项工作，对企业人员的稳定有着直接影响，招聘的失效会为企业带来较高的管理成本。企业需选择认同组织文化的员工，明确企业对员工吸引力的所在点，以此确保员工能够长期为组织效力（王丹，2004）。企业必须明确招聘的标准，规范招聘的程序，选拔合适的员工而非“饮鸩止渴”，使得与企业同心的员工处在不稳定的工作环境当中。同时，企业应关心业务人员个人职业的发展，在制度上明确内部发展道路，并给予一定的培训来增强其个人能力，使其能够内心能够满足自我实现的需求。只有当企业将员工的发展作为自身的发展一部分，企业才能成为基层业务人员的心之所向，企业与个人的目标才能统一。

4.注重员工参与分权管理

业务人员所从事的岗位虽然基础，但这便是他们的事业所在。企业在进行管理的过程当中，应该注重员工的工作体验，枯燥乏味的工作内容或简单重复的工作过程都会使员工感到厌倦，从而有更多不满的情绪。其实，业务人员对企业的各项业务工作有着丰富的实践经验，从另一个角度来讲，他们便是企业发展业务的专家。业务人员清晰的掌握着客户的偏好以及消费者所反馈的问题，这些是高层管理者所欠缺的方面。因此，在企业对业务流程或制度进行改进时，企业应调动业务人员的积极性，让其为组织出谋划策，使其聪明才智得到充分的发挥。这样不仅使其感受到自己于组织中的存在感，也可以使组织的改进更加有效。在餐饮业具有盛名的海底捞，其服务人员同样具有管理者所拥有的折扣券及免单权，并且很是常见，而这在餐饮行业是十分大胆的举措。业务人员虽是事务的执行人员，但也是该执行的负责人员，给予他们相应的权利是对他们的尊重与认可，也是使业务人员得到工作体验，全心为组织贡献的一种有效方式。

5.营造广开言路文化氛围

企业在解决管理问题时，应该从自身、整体的角度去思考，而非将问题归因于外部环境或个人，这样才能塑造一个良性的组织文化，员工才敢于在组织中发表自己对问题的看法与见解。建立良好的建言机制，形成广开言路的文化氛围是企业获得员工支持的重要保障（颜爱民等，2012）。企业可在网上实行社区管理平台，员工通过平台直接反应自己所发现的问题，提出自己的建议。如果建议被采取，组织可给予相应的奖励以示鼓励。在该文化氛围中，企业与业务人员之间相互尊重，员工之间相互指导并进行自我批评，无形之中帮助员工改进与提升。给予员工安全、规范的反馈渠道，营造宽松和谐、广开言路的文化氛围，以保证业务人员的问题能够被及时的发现与解决，从而稳定业务人员的情绪，降低企业管理成本。

参考文献：

[1]黎春燕，李伟铭.基于心理契约的科技企业核心员工流动管理研究[J].企业经济，2012（7）：52—56

[2]梅姝娥，谢刚.组织内业务/IT关系、IT外包关系的治理与服务质量[J].管理评论，2013（7）：132—142

[3]王丹.核心员工动态管理模型[J].中国人力资源开发，2004（6）：62—65

[4]肖云、朱治菊.我国企业核心员工激励研究的文献述评[J].科技管理研究，2011（3）：145—149

[5]颜爱民，胡斌，齐兰.企业核心员工生态位构建行为的探索性研究[J].管理评论，2012（3）：124—131

[6]燕补林.构建企业核心员工的稳定机制[J].中国人力资源开发，2009（6）：70-72

[7]赵静杰.企业核心员工的激励研究[J].工业技术经济，2006（8）：26—28