资源积累、同质性与差异性的统一
——基于世纪金榜差异化战略的案例研究

周　建，张双鹏

(南开大学 商学院、中国公司治理研究院，天津　300071)



资源积累、同质性与差异性的统一
——基于世纪金榜差异化战略的案例研究

周建，张双鹏

(南开大学 商学院、中国公司治理研究院，天津300071)

新生企业面对资源劣势的条件如何通过差异化战略形成竞争优势？本案例以民营企业——世纪金榜科教文化股份有限公司为案例研究对象，分析了新生企业在图书出版行业中差异化战略形成的内在逻辑。基于竞争理论和资源基础观，案例研究揭示了新生企业在传统行业依靠信息搜寻能力作为资源起步、依靠日常经营模式与差异化战略构想的结合演进以及在这一过程中的支撑资源积累，逐步完成从弱差异化向强差异化的演进过程。案例探讨了新生企业差异化战略的资源劣势，以及企业差异化战略在演进过程中出现同质性与差异性统一的特征。本案例研究在理论层面为差异化战略如何依靠资源积累以及在劣势资源基础上如何起步提供了解答，在实践层面为民营企业从资源积累向差异化战略演进的价值创造路径提供了借鉴。

差异化战略； 资源积累； 搜寻能力； 战略演进

0　引　言

自从Porter提出竞争战略以来，差异化战略在长时期内受到战略管理研究与管理实践的关注[1]。研究者普遍认为，在战略实施中选择差异化定位有利于创造出一种竞争对手较少的市场局面，从而能够达到获取“垄断”利润和竞争优势的目的[2-3]。结合资源基础论的推演，企业拥有的所有异质性与独特资源被认为是差异化战略能够实施的基础[4]。由此，围绕核心资源打造差异化战略就成为企业差异化战略起始的源头。与此同时，战略能否得以快速实施的另一条件在于企业业务流程的便利性[5]，这体现了业务程序的标准化与正式化程度，以此能够将某一战略优势快速实现规模化。因此，依靠哪种核心资源并围绕其提高业务的便利性与正式性是差异化战略实践研究需要解释的难题。

一般来说，在某一特定时期内，市场资源被认为是有限的，而行业内的成熟企业容易最大限度地利用资源占有“先发优势”[2,6-7]。显然，大企业与成熟企业对于市场和资源的控制能力较强[8]，所拥有的核心资源或禀赋较高的资源更多，而且标准化的程度也更高，容易依靠成熟的流程和业务结构快速地建立起差异化战略的业务构造，从而实现战略竞争优势。成熟企业有强大的资源支持，更容易迅速组建差异化战略所需要的业务资源，更容易建立起差异化的显性特征、构筑起阻止竞争对手的差异性壁垒、培养出转化成功所需要的资源投入。对小企业与新生企业而言，由于不具备优质的核心资源与标准化的业务流程，因此如何实现差异化竞争战略的难题实际演变为如何积累核心资源，并提高业务标准来匹配差异化战略这两个环节问题。基于此，本文将小企业与新生企业在资源劣势的情境下如何完成差异化战略的问题分解为两个方面：在资源处于劣势的条件下，小企业与新生企业在依靠哪些资源与能力实施差异化战略，以及小企业与新生企业如何建立差异化战略业务构造，以此透视有关我国小企业差异化战略如何实现的问题。

本文将以教辅图书出版行业内的民营企业——山东世纪金榜科教文化股份有限公司(简称世纪金榜)为案例，探讨新生企业在传统行业内差异化战略形成的能力基础与业务构造过程，揭示差异化战略在与新生企业生存和成长结合过程中的关键资源变化以及业务流程特征。世纪金榜作为新崛起的民营图书企业，创立于20世纪90年代末。企业发展由创始人从教师转行，几乎完全“白手起家”，经历了世纪金榜书店、世纪金榜书业有限公司、世纪金榜科教文化股份有限公司的发展过程。世纪金榜的差异化战略的形成带有浓重的中国民营企业发展色彩，而且开始几乎完全不具备图书行业发展的资源优势，正是如此，使得世纪金榜的差异化战略的形成充满了典型特征，也代表了当下很多民营企业的发展特征。

1　文献评述

1.1差异化战略

差异化战略起源于Porter所构建的竞争理论[1]，在此竞争理论中，Porter划分了三种业务层的战略，分别是成本领先战略、差异化战略以及市场聚集战略。而国内研究常将竞争战略合为两种，即低成本战略与差异化战略。

大量实证研究为企业采取差异化战略匹配企业业务层能够对绩效产生影响提供了支持[9-10]，不论是提高企业短期或长期绩效[11-12]，以及促进企业创新行为[13-14]，采用差异化战略或低成本战略均能增加企业绩效。即使研究有所争议，其原因在于对差异化战略所产生绩效的衡量方式不同[15]，并且，差异化战略比低成本战略更注重于将企业当前的绩效维持到未来，因此比低成本战略具有更高的风险和绩效的不确定性[16]。

但同时，大量研究转向了对于Porter差异化战略与低成本战略不兼容的悖论研究。Porter在理论构建中，认为差异化战略与低成本战略不能同时存在，后续研究对此展开了激烈的争论[17]。Murray认为，低成本战略与差异化战略可能并不排斥，每种战略有其独到的内涵和一定的条件，在条件同时既满足低成本战略又满足差异化战略的情况下，这两种战略能够同时实现[18]。Acquaah 等在总结已有研究的基础上认为，二者并不排斥，企业可以同时追求这两种战略，因为差异化战略的高成本会随着规模经济出现分摊与下降[19]，Kim和 Mauborgne也提出蓝海混合型战略[20]。而在国内，秦宇等的案例研究成果展示了酒店行业的企业成功地将低成本战略与差异化战略相结合的过程[21]。

差异化战略研究所困惑的另一问题在于，现在还不清楚差异化战略在企业如何应用[18]，有关差异化战略或低成本战略乃至混合型战略均可以在企业找到识别的维度，但这并不表明理论研究能对差异化战略从无到有的构建过程做出清晰的阐述。Mosakowski以企业发展阶段和资源基础观(RBV)为基础，研究了差异化战略对企业绩效的推动作用[10]。Deephouse认为，差异化战略的实施需要根据独特的定位、组织及整合特有的资源，这一结论融合了资源基础观的核心内容，并认为以独有资源实现差异化战略是其内在基础[6]。

如何实现差异化战略的研究以不同行业和企业为对象，由于研究关注的专业角度分散而不同。Gebauer等认为，通过服务差异能够实现竞争战略中的差异化战略优势[22]，Barrena等认为，由于产品在顾客之间有很高的被替代水平，因此很难建立固定的需求关系，而通过更有深度的顾客购买决策调查、影响顾客的认知情感，能够培养一种建立在质量和价格之上的差异化方式，可以帮助企业实现差异化战略[23]。从市场和顾客角度分析差异化战略的构建，主要注重对于产品和服务质量、服务忠诚度和信任的构建，这被认为会对差异化战略如何完成起到非常重要的作用[24]。

与上述研究相类似，Liu等认为，有效的差异化战略构建需要以品牌为核心，品牌最有效的构建在于品牌形象、包装质量以及所花费的商业广告三个方面[25]。这表明对于差异化战略的实施与构建开始明确了一些公认的操作基础。Brenes等总结认为，在新兴市场的国家，企业要建立差异化战略，需要从四个方面进行构建，包括管理技巧、创新能力、市场技术以及经营技术[26]。

1.2差异化战略的实现

从以上的差异化战略研究不难发现，尽管理论与实证研究肯定了差异化战略对企业发展的贡献，但是对于如何实现差异化战略的理论构建并不完善。理论研究没有围绕如何实现差异化战略深入下去，而是转向了原有理论的一些观点修正。虽然后续有大量研究从识别差异化战略的维度入手，据此作为构建如何实现差异化战略的理论，但这些理论更注重于操作指南，并没有重视作为一项具体战略，资源寻找与业务组建作为内核之间的联系对于差异化战略实施的基本导向作用。

此外，有关差异化战略的研究集中在了成熟企业和资源优势明显的企业，显然这类企业的差异化战略更容易识别[27]，也更容易发现企业在差异化战略中构筑模仿壁垒的市场行为。但较少有研究注意到新生企业是如何完成差异化战略的，这可能由于在初始阶段，新生企业在行业内生存的较高压力以及资源缺少的现实条件，使得企业的战略特征与经营方式往往高度融合，采用了表面同质性的形式[6]，这些原因使得新生企业在差异化初始时期的识别特征并不明显，也容易被研究忽视。

而鉴于国内少有针对差异化战略如何实现的理论性构建研究，本文将以资源——业务过程与联系作为构建差异化战略如何实现的核心，以新生的小企业为案例研究对象(在资源尚不具备的情况下)，解释核心资源与差异性业务组建如何形成并发展，并与企业的发展融合演进，形成新生企业的差异化战略。新生企业的战略行为较少引起竞争对手的注意，更易于前期的生存与发展，而在此期间内通过对市场的学习和搜寻，逐步完成了资源积累，差异化战略初始的显性特征才可能变得容易识别，也在此基础上将逐步改变原有同质性的业务流程，完成差异化战略的实现过程。

2　研究方法与资料来源

2.1研究方法

本文采用单案例研究方法，对世纪金榜自创始团队形成前后直至目前公司成熟的产品和业务流程做了充分观察，对企业高层战略构想和决策的依据做了多次访谈。在此基础上整理了世纪金榜在差异化战略形成前后核心资源或能力的积累与变化，提炼了差异化战略内在的资源和能力演进，分析了世纪金榜业务层面差异化与经营、生产环节的演进与融合，并通过与同行业比较同质性特征，进而总结、梳理出发展演进过程中同质性与差异性相结合的逻辑线索。

选择单案例研究方法以及把世纪金榜作为研究对象的理由有如下两点：基于前文所述，差异化战略在新生企业或小企业的形成过程并不具有较为明显的显性特征，而且难以归纳出阶段性的演化特征，这首先为使用公开数据统一度量增加了难度。显然，需要针对新生企业进行更为深入的调查和访谈，了解差异化战略在这些企业中“究竟如何”。其次，新生企业的资源优势并不明显，需要深入或重新发掘差异化战略形成的内在资源与能力基础，据此探讨新生企业差异化战略实施及演化的内在逻辑线索，深入解答“为何是这样”的问题。以上表明，单案例研究方法在一定程度上切合了本文的研究问题[28]，也能为实证研究补充新的论点和线索。

本文案例选择的世纪金榜是一家民营文化企业，2002年由张泉等五名自然人共同出资设立。发展至今，已连续五年被全国工商联书业商会、中国出版工作者协会、《中国图书商报》评定为全国民营书业综合排名第一名。世纪金榜具有典型的中国民营企业创始人发展色彩，而在传统的图书出版行业内属于新生企业，创始人团队也并不具备资源与市场优势。差异化战略的实行完全始于创始人个人的构想或创业梦想，在一开始并不具备据此设计或整合业务资源从而实施完全差异化战略的资源条件。这种情况是民营企业或新生企业面临的基本特征，因此，世纪金榜案例作为中国民营企业实现差异化战略的一个缩影，具备一定的典型性。

2.2资料来源与信度分析

由于世纪金榜成长时间并不长，本案例的资料收集容易形成较为完整的数据链和数据集，降低了重要数据细节丢失的概率。通过对创始人张泉及其团队的多次访谈，结合对世纪金榜的实际调研，收集了世纪金榜发展过程的大量数据，涵盖了世纪金榜差异化战略与企业发展交织的基本历程。案例数据主要来自四个方面：①对创始人张泉、总经理王强等人的多次访谈，保存并整理了访谈笔录。②对世纪金榜在济南的企业总部实地调研和内部获取的数据资料。③在案例撰写期间，为补充案例研究所需数据，重新进行的补充调研所获得的资料，包括与创始人团队的电子邮件与电话沟通。④通过搜索互联网和公开数据、论文等二手资料整理而成的资料。

针对以上数据，作者从取得的资料中分别分析了数据的效度。①根据高层领导、中层领导、员工三个不同的来源验证了某些关键问题的一致性。②比较了二手数据与调研所取得的资料中对于企业战略方向、业务流程等方面的表达与论述。此外，还针对这些数据与调研中高层与员工的访谈初步建立了证据链，以此来验证数据的信度问题。数据效度分析如表1所示。

表1　数据效度分析

作者从内部访谈、媒体与外部分销组织三个方面比对了调研所取得的数据和对世纪金榜差异化战略的几个关键构念的反映是否一致。表1显示，三个方面的数据资料反映的几种现象与差异化战略中的差异性定位、差异性产品、服务、品牌设计、业务组成等维度构成基本一致，能够反映出同一类构念，从而基本符合三角验证的法则。在此基础上，将主要的构念和数据编码形成了逻辑分析框架，世纪金榜案例的证据链如图1所示。

图1　世纪金榜案例的证据链Fig.1　Evidence chain of the Shijijinbang case

本文在针对世纪金榜的案例调研中，随着案例研究的进行，曾反复地补查数据、更新数据库，例如电话回访，并根据重要的数据不断修正研究草案，根据修正的研究草案和分析进一步整理数据以及获取新的证据，如此形成循环。最终，保证有关世纪金榜案例研究的信度能够建立在循环往复的数据基础之上，据此形成研究报告，以期回答案例研究的问题。

3　世纪金榜差异化战略

3.1差异化战略描述

世纪金榜作为一家民营文化企业，以图书策划、发行为主业，并拥有出版物全国总发行权。世纪金榜系列产品主要包括纸质图书和数字网络出版物两大类，主要从事教辅类、社科类、名著类、国学类、动漫类图书多元复合出版，其中，教育图书覆盖小学到大学各个阶段，产品覆盖全国大部分省市和地区。2015年，世纪金榜年策划图书4 300多种，年发行图书1.8亿册，实现销售码洋21.7亿元。世纪金榜现有员工1 397人，80%以上的人员有本科以上学历。世纪金榜已连续五年被全国工商联书业商会、中国出版工作者协会、《中国图书商报》评定为全国民营书业综合排名第一名。

世纪金榜所在的山东省整体教育氛围浓厚，教育行业发展迅速，教辅图书发行领域竞争激烈，程度远高于其他省份。而教辅图书行业进入门槛较低，产品同质化严重使得竞争者数量众多，成为竞争激烈的行业。公司创始人及核心设计团队根据多年以来对教辅图书行业形成的行业视野和敏锐的判断，认为依靠低成本、迅速占领市场的促销战略并不可行，差异化战略才是企业从教辅图书行业竞争中胜出的战略选择。

差异化战略为基于产品层和业务层的战略，因而主要竞争行为体现在产品设计、定位以及业务运营方式等方面[21,26,29]。这不同于另一种竞争战略——低成本战略在产品设计和业务运营方面表现为快速的市场规模经济、标准化的产品设计、严格的成本控制、最大化的产能以及运营周转率等，作者在调研和访谈的过程中并没有找到这些低成本战略的特征数据。通过访谈、调研、结合观察到的现象和二手资料的整理，列出了世纪金榜的差异化战略及其应用，如表2所示。

世纪金榜在产品和业务的竞争性行为将其与主要竞争对手逐渐区别开来，在主要的产品品牌定位、质量和创新方面，竞争行为的表现特点较为明显，在业务层面、质量控制、员工培训和专有化资产等方面投入较大，体现出了对于组织模仿壁垒的构筑，而在相似度较高的代理商销售模式中，融入了特别的直销人员选派的模式，这些业务层面的行为都具有竞争性，在表1中也给出了访谈、调研所得的证据。

在访谈与调研中发现，世纪金榜的成立和发展时间较短，构成世纪金榜差异化战略的构想一开始就存在，但据此打造差异化战略所需要的业务和产品设计的全部资源基础却并不具备，例如专业化研发、产品创新、专有化设施等。在差异化战略所需要的资源缺失的情境下，世纪金榜仍然完成了从差异化战略的构想(弱差异化)向差异化战略实现的全面升级(强差异化)。这种差异化战略的实现过程与民营企业所拥有的起始资源密切相关，且与民营企业的发展特点相结合。民营企业在发展初期处于资源弱势且缺乏战略实施的显性资源基础[27]，因而以隐性资源作为起始，完成资源的逐步积累，实现差异化由弱差异化向强差异化的演进。

表2　世纪金榜的差异化战略及其应用

因此，在完成对世纪金榜的上述差异化战略表述(表2)之后，基于世纪金榜的发展过程以及民营企业劣势资源的条件，本文将从隐性资源起始、资源积累以及差异化战略形成业务特征三个维度分析世纪金榜从弱差异化向强差异化演进的完成，以此窥探新生企业在资源和条件不足时，如何根据企业生存和发展需要完成差异化战略的全过程。

3.2差异化战略的资源起始：信息搜寻能力

尽管资源依赖理论重视以企业资源为核心实现竞争优势，但这并不意味着新生企业在资源劣势的情况下完全没有机会[7]。由于信息数量的急剧增长，相对于管理者注意力而言已经远远过剩，因此，企业的价值创造源泉也由拥有传统的基础知识转变为搜寻并利用知识杠杆创造价值的能力[30]。显然，这为新生企业在资源和市场劣势的情况下提供了可行的发展途径。

信息搜寻能力，是在决策过程中相对于大量信息而言显示出的结合决策进行信息搜寻的深度能力[30]。以往的研究认为，成功的决策需要极为关键的信息，因而信息成为稀缺资源。但是随着数字化时代的发展，信息的规模开始呈几何级数增长，而建立在决策基础上，对信息的搜寻能力则成为稀缺能力。战略价值的创造行为源于对这种能力的培养，成为新生企业的潜在弹性能力。根据对世纪金榜的调研资料整理出世纪金榜依靠信息搜寻能力主导的差异化资源与演进逻辑，如图2所示。

图2　世纪金榜差异化资源与演进逻辑：信息搜寻主导产品演进Fig.2　Differentiation resources and evolution logic for Shijijinbang:Product evolution led by information searching

世纪金榜的信息搜寻能力并不是对市场的进一步细分，而是对教育和教辅市场上的深度发掘，并对已掌握的教辅信息做了继续搜寻，在竞争市场中寻找尚未充分竞争的立足点。相对于成熟企业而言，新生企业更擅长将微小的以及模糊性的能力转化为竞争优势的资源起始，而非选择依靠显性的资源[27]。从案例的调研数据中整理出了世纪金榜在创始期的教辅信息的搜寻能力。这一搜寻能力在发展过程中逐渐由模糊性转向专业性和显性，最终成为专业化研发制度。为此，本文将世纪金榜的信息搜寻能力整理为三个方面：基于教师经验的信息整合、基于教育质量的人文情怀以及专业化的研发制度。

3.2.1基于教师经验的信息整合

战略行为中的创始能力始于对先前发现和应用信息的重新整合[30]。1999年前后，张泉等创始团队发现，很多编写过教辅图书的兼职老师，都不再做教辅编写而重新回到了教师岗位。虽然图书市场开始蓬勃发展，出现了极为活跃的市场参与者，但是，国营出版社对于这种深层次的市场似乎并不感兴趣，高中类教辅图书甚至是高考辅导图书市场，仍然是供应匮乏的卖方市场。

在对世纪金榜的访谈中发现，企业高层认为世纪金榜的优势资源在于对高中教辅需求和质量鉴别的独到理解，只要运用得当，就能持续为中学师生提供优秀的教辅图书，而分数的提高是最能感知到的质量差异。张泉及其团队早年积累的教育经验和声誉无形中扩大了这种质量差异的感知扩散速度，企业产品进入市场后几乎很快被识别，销量逐年增加。

3.2.2基于教育质量的人文情怀

教辅产品的外壳之下，隐藏着对于高质量教育服务的要求。产品与服务俨然混合在一起，却需要以产品的形式提供。显然，高质量的教育服务才是教辅产品的内在核心。创始人张泉及其核心团队具有浓厚的教师人文情怀。张泉和他的团队成员，无论是现任总经理袁立新，还是副总经理王强，他们都曾经各自涉足文化教育领域。总经理袁立新曾经是优秀的中学英语教师，王强曾是山东经济广播电台金牌主持人之一。公司高管团队这样的从业背景，对教育行业的情感和热爱使得他们并不是盲目地追求利润，而是切身地从学生视角出发，为学生考虑，尽可能节约可感知的费用。依靠极为严格的教育服务质量要求，产品设计的核心团队对质量的变化有一种出自教育服务的敏感性，识别度很高，这种理念和模式被一直保留下来。

世纪金榜对于产品的客户——考生人性的探索和思考远多于商业化的对手，每一款教辅产品的推出都是来自于考生的需求和教学的探索。例如：课件的编制、相关网站的建设、flash动态演示实验、考点智能点评系统等都从学生的需求出发，对教辅材料进行杂志式编排，在教辅材料页面中增添卷首语、学百科、悟人生等内容，设计人性化，操作简便，使用便利。

建立在人文情怀之上的信息搜寻能力决定了对非技术创新空间的占领。世纪金榜通过这种创新的实施，实现了对于这种空间的利用。产品的更新率和更新速度是提升读者积极体验和感知价值的重要途径。以2014年世纪金榜推出的系列教辅材料——《考前》为例，该书强调以考生为中心，突出特点是能够在考试前及时地对内容进行更新，是完全不同于传统教辅的、全新定位的图书。它巧妙设计了“三讲三练”，“一揽子”解决了考生在教学、复习时必须面对的“考试考什么、怎么考、如何审题、如何答题”四大问题，体现了“定位点首创、开本首创、思路首创”的原创性，从产品的研发直至出现在市场都恰好在“拍点”上，这种效应令对手几乎很难效仿。

将模糊的人文情怀转化为形成产品价值的资源，使世纪金榜的产品差异化效应开始变强。从2008年起，养生常识和人性化理念在社会中开始普及，张泉等人敏锐地意识到了这种信息对教辅产品改造方面的价值。世纪金榜开始大规模启用“轻型纸”、“大豆油墨”、“杂志编排”、“配套PPT课件光盘”四项创新型设计。在有限的市场空间进一步提升了产品的市场占有率，培养了与目标客户之间的忠诚。世纪金榜的搜寻能力产品映射如表3所示。

表3　世纪金榜的搜寻能力产品映射

注：①采用大豆环保油墨，不含有害金属元素，是食品级的环保油墨；

②采用杂志化的形式编排教辅图书；

③在图书每一页的天头地脚，融入国学教育、人格塑造、习惯养成、学科知识、生活常识、经史子集、曲艺民俗等语录，并以插画、文字、图片等组合形式呈现；

④将手机变成学习机，将视频、音频、网页等利用二维码展现。

3.2.3专业化的研发制度

企业能力会随着企业的生存与发展逐渐增强。成功积累了资源之后，信息搜寻能力开始逐渐由模糊性能力转为显性能力，即专业化的研发和设计能力。图书研发前，公司会采取请进来(邀请名校老师参与交流)和走出去(到各地学校去做市场调研)的方式，企业高层管理者坚持认为教辅产品的技术设计者不能没有教师的情怀，要时刻感受到学生的求知欲望。为此，世纪金榜每年不惜花费大量预算有计划地进行 “走出去”，即采用切身到学校参观学习的方法，以使员工能够更加深入地了解在校师生的需求和感受；也有计划地进行“请进来”，即让一线教师来到公司内部讲课，谈感受，讲故事，在此基础上整合积累和搜寻信息，为产品设计提供保障。

世纪金榜尤其注重扶植壮大研发部门的力量，不断吸引高素质人员加盟公司。目前，在总部12个业务部室中，研发部以362人的队伍规模占各部室之首，达到总人数的三分之一。在研发投入上，也远超过同行业平均水平。近5年来，公司每年的创新激励预算都达到了500万元，几乎占到了年平均利润总额的十分之一。预算资金稍有紧张时，宁可压掉其他的项目开支，也会全力保障产品设计。正是凭借着专业的研发团队、持续的研发投入，保障了强大的产品研发能力、较高的产品更新率，使得差异化的资源积累逐步扩大。

在专业化研发制度的搜寻能力基础上，企业开始快速尝试数字化和互联网终端的新产品设计。点对点的终端服务为学生创造了极为广阔的个人空间，这显然是集体铺盖式的教育无法具备的。世纪金榜最新相继推出的世纪金榜教学课件光盘、互动教育平台、智能题库组卷评测软件、问学APP、音视频富媒体等产品全部面向终端用户，提供点对点服务。学生通过扫描二维码，即可看到名师的视频讲解；学生在平台上提出问题，即有专家在线上答疑解惑；学生完成的试卷，可获得系统的评测分析，以便总结规律，举一反三。通过公司开发的“教学资源网”，购买世纪金榜教辅图书的用户，可以在此网站享受在线答疑等超值服务，每天在线人数达70万人次左右，在业内处于领先水平。同时，开发的数字备课系统，四个子项目为行业首创，大大提高了教师用户备课效率。

3.3差异化战略的演进：资源积累

尽管信息搜寻能力能够作为战略价值创造的先导，战略注意力和分析力相比信息能力已经开始成为稀缺资源，在很大程度上弥补了新生企业相对于行业竞争对手的市场资源劣势，但战略价值创造过程尚未完成从完全依赖传统资源向完全依赖信息搜寻能力的转变。因此，在二者之间的资源积累，成为民营企业逐步演进的逻辑主线。

本文的调研结果显示了世纪金榜的差异化战略伴随企业生存与发展的演进，实质上体现了市场资源逐步积累的过程。公司的创始人张泉是教师世家出身，较早接触教辅图书行业，行业视野形成早，眼光敏锐。教师出身的影响使得张泉从亲自设计第一款产品开始就融入了自己多年来的教育理念——做“好的”教辅图书。这种形成于创始时期的差异化定位可能仅仅是构想，甚至看起来更像是创业家的“梦想”，但是却无形中构成了差异化定位的关键元素。而世纪金榜在逐渐发展中，通过独特的执行力逐步满足了这些差异化的构想和需求，最终演进成了一种整体的差异化战略。

3.3.1单一性差异化战略构想

1999年，张泉凭借着在教学中总结出的经验，结合自身多年来对教育的理解与思考，编写出了第一本教辅图书。张泉与同样是教师出身的袁立新(现任公司总经理)和李祥安(现任公司执行总经理)组成的产品设计团队显现出了在图书策划方面的优势，他们多年的教育经验积累形成的对高中教辅需求和质量鉴别的敏感性和独到理解，使得公司的产品在当地市场中表现出了很高的识别度，经常供不应求，迅速在市场中占有了一席之位。

3.3.2资源性差异化战略演进

企业的资源与在市场中的战略位置变化是同一硬币的两个面而已[31]，因此，随着企业在市场上的发展与战略地位的变化，其相应也在发生资源积累的变化，因而，梳理企业差异性资源的积累过程，更能显示差异化战略演进的内在过程。

世纪金榜的差异化战略由单一性构想转向实现差异化战略的演进过程，以及在这一过程中，引导差异化战略的核心资源由起始的搜寻能力逐步积累并扩大为显性资源的过程。这些资源的逐步积累使得企业在生存与成长的过程中完成了由弱差异化向强差异化的转变。世纪金榜差异化形成与演进过程如图3所示。

图3　世纪金榜差异化形成与演进过程Fig.3　The formation and evolution process of differentiation for Shijijinbang

以实现差异化战略为对象，对比差异化的初始资源信息搜寻能力可以发现，目前世纪金榜的差异化战略资源基础明显增加。在其中的过渡形式中，民营企业作为新生企业，依靠同质化的流程降低了差异化战略的可视性。对于显性资源的积累与增加，本案例调研从三个方面整理了这一积累的过程，分别为：研发资源的积累、人力资源的积累以及专有化资产的积累。

(1)研发资源的积累

为了在产品策划方面始终保持前瞻性和适用性，在经历了长时间的单兵作战后，创始人张泉总结了个人信息搜寻能力的缺陷：环节单一和设计主体单一产生的差异化效应有限，同质化的产品市场甚至使产品的差异性减弱。为此，开始有意识地寻求其他编委的合作，世纪金榜在多年的发展中逐渐加大了与各地教研室的密切合作。调研资料显示，世纪金榜拥有的合作教研室达100余所；与拥有多年一线从教经验的教师和拥有丰富青少年图书编撰经验的编写人员建立了长期稳定的合作关系，与公司密切合作的编写人员数量由2000年的1 000余名跃升至2015年的约4 000名；常规产品的年更新率平均高达80%。

表4按世纪金榜图书研发能力的不同发展阶段，给出了相关的数据。为了调动外部编委参与图书编写的积极性，公司发起成立了“研发顾问团”，选聘优秀编委担任公司“编外编审”，并发放额外津贴，对贡献突出的编委赠予股权，增强了外部编委对公司的凝聚力和向心力。

表4　世纪金榜图书研发能力表现

资料来源：根据对世纪金榜的调研资料整理。

(2)人力资源的积累

战略创造价值的过程是各个团队整体协同运作的结果，因此，减少团队之间重复认知和陈述问题的缺口，能够提高协作的效率[32]，提升企业的绩效。克服企业执行团队在共享解决问题方面同步却并非同一脚本的问题，关键在于形成共享的价值观。因而，员工管理培训和积累显得尤为重要。世纪金榜共有员工1 397名，其中35岁以下员工占据公司总人数70%以上，本科及本科以上学历的员工接近80%，世纪金榜形成的员工管理模式在于：一方面实行严格管理，另一方面重视培养共享的价值观。

在严格管理方面，世纪金榜注重以规章制度约束员工，制定了《世纪金榜员工行为规范》，包括职业礼仪规范、文明礼仪规范、办公礼仪规范、工作交流规范、电话礼仪规范和电梯礼仪规范、餐厅就餐礼仪规范，以此树立良好的职业风范。在这些规范的影响下，世纪金榜员工素质高、情义真诚、谈吐高雅，成为外界的共识。

在共享价值观培养方面，强调“君子求义，利在其中”，其文化内涵是在调研中对高层访谈中发现的显性特征。高层管理者认为：坚守信仰，不诽谤打压同行，不依靠狭隘地贬损同行进行恶性竞争，不追求“野蛮生长”，是民营企业在资源劣势的环境中生存的办法。这种价值观遗留了传统中国商人的经商特点。面对市场的迫切需求，世纪金榜始终坚持“七审七校”，任何情况下不打折扣，严格保证产品质量，扎扎实实走好每一步。公司立志成为中国文化的一个元素符号，成为“华夏文化使命者”，为中国文化的崛起做贡献，振兴文化产业，实现中华民族的文化复兴。

2012年，面对不利的行业形势，许多同行为了快速降低运营成本大幅减员。世纪金榜却连续两次实施工资满意工程，与老员工签订无固定期限劳动合同。公司运营部最初提出“减员增效”的方案，计划减员十分之一。但最终对方案进行了纠正，由“减员”改为“定员”，并多次宣讲，最终没有割舍任何一名员工。本案例的调研资料显示，世纪金榜的员工满意度达到96.89%(2013年度发放企业内员工问卷调查结果，据访谈资料整理所得)，远高于同行业平均水平；而员工的流失率只有4.78%，远低于同行业平均水平。

(3)专有化资产的积累

理论上，生产差异化产品的公司的成本应当具有竞争力，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力；否则，产品的价格将超出目标顾客愿意支付的价格。因为，为顾客生产非标准化的产品，生产成本本身一般是高于行业均值的。剖析公司生产产品总成本的构成，通常大部分源自内部和外部物流因素。在物流方面具有竞争优势的公司，在采用差异化战略时，容易创造更多价值。世纪金榜自建办公楼和营造文化产业园区的举动，都与此直接相关。

优质的专有资产是差异化战略的物质保证。而产品的特点和价值创造的流程捆绑于优质的专有资源，重新组合成无法拆分的业务，则是现代企业差异化战略实施的关键，也是领先于竞争对手而阻止模仿趋同的必要手段。在逐步积累了资产和利润之后，世纪金榜高层管理者开始注重对企业的核心业务投入优质的资产，并重新塑造了资源组合路径和捆绑方式。

2010年，世纪金榜在济南开发区投资2.4亿元建设了世纪金榜文化产业园，其中包含企业的物流基地和印刷基地。集中化的物流基地能够最大程度地节省物流的交易成本，这种类似于码头的吞吐量，使得企业产品流转有巨大的自由度。而印刷基地与物流基地连为一体，使流转交易的成本大大减少。相比较而言，企业原有的物流方式主要为企业基地和小规模运输以及租赁的临时场所，常常无法应对突发的市场订购增量，租赁场所虽然灵活，但是交易成本增加。世纪金榜文化产业园的物流基地和印刷基地的新资产组合俨然成了公司图书配套产业发展的助推器，解决了公司发展的物流瓶颈。

而让员工在组织层面集中交流互动，能够形成一种企业独有的人力资源组织模式以及凝聚力，可以实现创造价值的整体化效应。2012年4月，企业建成了世纪金榜大厦，在大多数民营出版企业还普遍采用租赁办公楼以节省一次性投入的巨大资本时，世纪金榜企业在省内民营企业中率先完成了资本积累，将资金投入到了业务办公的自有资产上。尽管比起行业内的民营企业，世纪金榜大厦的建设资金占用过多，企业又处在发展初期，对于贷款运营的模式还未运用精熟，这种投入有巨人大厦烂尾的风险。但是企业高层认为，民营企业发展需要有自己的“根”，在克服重重困难、精心选址之后，终于成功地完成了世纪金榜大厦的房产和全部产权手续。新的世纪金榜大厦高17层，所有职能部门的共同入驻，摒弃了租赁资产通用模式的心理阴影，使得公司的研究与开发、产品开发以及市场营销等核心职能部门之间的联系更强，而且彻底地提升了企业管理层和员工的工作心理安全感。这种安全感的认知扩散是无形的，但却提升了领导和员工的工作投入度。

3.4差异化战略的特征：同质性与差异性结合

如何以不同于竞争对手的方式做事，是差异化战略能够实施的内核。本案例的调研资料显示，世纪金榜的差异化战略并非显性而独特，而是建立在企业生存和发展之上，逐渐实现了清晰化。由于市场资源的有限性，成熟企业具备多种资源优势[33]，例如经济规模、经验、品牌认可度和市场力量等。但新生企业一般并不具备，新生企业的生存和成长环境较成熟企业明显处于劣势，而竞争性战略行为容易引起对手的注意。但研究认为，这种注意力为选择性注意力，即竞争对手的注意力更容易被可视性强、显性程度高的战略行为所吸引[27]。选择性注意力的研究成果表明，新生企业选择同质化的业务手段，能够使得战略行为受到的攻击性减少，从而保护了企业的战略演进过程。

本案例的调研显示，世纪金榜差异化战略实施以产品设计为主线，直到销售渠道、员工管理和物流以及补充专有资产，构成企业运转的关键商业和业务环节，与行业内的同质化程度很高，只是在关键细节方面逐渐演变得与对手不同，而又能稳定地维持企业发展和价值创造。核心的业务活动却是维持企业发展的寻常活动，因而，差异化战略显示了一种同质性与差异性结合的特征。

差异化战略在世纪金榜的业务形成过程中会显示这种特征，其本质在于表面同质化的经营和引起竞争对手的注意力的战略形式较少[27]，而且，同质化为进入途径提供了行业认可以及合法性的保护[6,34]。本案例将这种同质性与差异性结合的特征表现形式整理为两个主要方面：同质性与差异性结合的业务流程以及同质性与差异性结合的销售模式。

3.4.1业务流程的同质性与差异性结合

世纪金榜的业务主要涵盖两项。第一项业务是向出版社提供内容策划、版面设计、内容校对等劳务服务。世纪金榜首先确定选题，与出版社达成合作出版协议后，出版社进行选题审核并向国家新闻出版总署备案。之后，图书进入内容策划与制作阶段，公司研发部门负责确定图书体例和结构，遍布全国的编写人员为图书提供内容资源。公司对开发的图书提供版面设计，并进行校对，以保证品牌图书质量和形象。出版社最终审核、校对并出版。第二项业务是从出版社采购图书，进行图书发行。公司参与开发的图书，全部由公司定向采购，并负责总发行。销售方式又分为系统销售和一般销售两种，其中，前者销售量占到总销量的九成以上，后者不足一成。后者又细分为新华书店直销、网上书城直销、教学网直销三种主要方式。图4为世纪金榜的业务模式流程图。

图4　世纪金榜的业务模式流程图Fig.4　Flowchart of company’s business model in Shijijinbang

表5列举了世纪金榜的6家主要竞争对手的情况。其中，竞争对手“志弘”的《优化设计》系列、“导与练”的《导与练》系列、“金榜苑”的《创新设计》系列教辅图书，在目标读者群方面以及图书的具体品种方面，都与世纪金榜图书有较高重合度，无明显差异。

表5　世纪金榜主要竞争对手及其产品

资料来源：根据对世纪金榜的调研资料整理。

从表面看来，世纪金榜与竞争对手的差异性并不明显，甚至业务流程的基本形式与行业内通用的基本一致，研究将这种表面的相似行为称为同质性。同质性的产品和业务流程意味着在组织场域(organizational field)内供应商、客户以及潜在的交易伙伴避免了认可性的挑战和风险，研究认为，同质化的流程意味着合法性或认可性，如果认可性受到挑战，将会减少企业从潜在客户或供应商以及管制者那里得到的市场资源[34]。因此，在世纪金榜的差异化资源积累过程中，使用过与行业内其他企业相似的同质化的业务流程，这减少了企业发展时期的风险和交易成本，但同质化业务流程的使用并不意味着世纪金榜的差异化战略无法实现，世纪金榜的差异化战略在业务层是同质性与差异性的结合。

世纪金榜高于同行业产品质量的业务就隐含在精心设计的产品投入流程中。如图4所示，在看似相似的业务流程中，世纪金榜在两个关键的业务连接环节做了不同的设置，使表面同质性的业务流程产生了差异性和竞争性，分别是产品差错率和退货率。

在教辅图书产品中，差错率是一种可感受的、直观的硬指标。世纪金榜坚持在任何情况下质量生产环节不打折扣。国家规定的差错率是万分之一，但世纪金榜力求将差错率降到最低，其将差错率降至万分之零点五，远低于国家规定的差错率。相对于行业平均的“三审三校”，出于对市场迫切需求的考虑，管理层坚持推动世纪金榜实行“七审七校”制度。

为了做好审校，公司内部人员不够时，企业积极组织外协力量；外协还不够时，就从各地请来一线名师专家、骨干编审，聚集在公司进行审校把关。编创人员承担审校工作，享受编审待遇，仅此一项，每天便多支出十多万元，这种高昂的复制成本也使得竞争对手难以模仿。

另外值得一提的是，世纪金榜对代理商规定的退货率为15%，远低于其他竞争对手的标准。出于对教育产品的责任心，张泉和他的团队始终严格把控以保障被退货的产品不再流入市场，而是直接送到造纸厂打成纸浆。因此，在寻常的商业环节中加入透彻的质量要求，使得同质化的流程演进成了产品差异化的关键业务环节。

3.4.2销售模式的同质性与差异性结合

同质性与差异性的结合还表现在世纪金榜采用的通用代理商销售模式。在当时，教辅图书的市场形势已经催生了代理商模式的形成，即由代理商负责当地市场的品牌推广、产品促销、渠道开发、客户服务，企业并不直接面向终端与演进。

世纪金榜的创始团队早年积累的教育经验和声誉使得企业的产品在进入当地市场后很快被识别，这也促使第一位代理商主动登门，提出要在全国包发世纪金榜的产品。经过商议，张泉及团队的成员在专注做产品研发和图书出版的理念上达成了一致，由此决定把经营交给代理商，这无疑为世纪金榜的代理商合作模式拉开了序幕。此后，随着营销渠道的不断开拓，世纪金榜在多个省份设立了代理商，而单一代理商发全国的格局也由此成为历史。从建立代理商制度至今，世纪金榜在全国130多个城市拥有一级代理商约230家、二级代理商1 500多家，实现了发行业务的终端覆盖。图5显示了世纪金榜的代理商模式与演进。

图5　世纪金榜的代理商模式与演进Fig.5　Generation of agent mode and its evolution in Shijijinbang

代理商制度是业内主推并广泛运用的模式。通用代理商模式容易被市场内的合作方理解，如果交易伙伴无法理解企业的战略，将不会提供资源交换[34]。但张泉创始团队在对代理商管理、服务等方面进行了深入思考和积极优化，将表面同质性的代理制转变为区别于行业内其他公司的代理模式，演进成了公司差异化战略的重要组成部分。本案例将销售模式中同质性与差异性的结合整理为两个特征。

第一个特征是选派直销人员协助代理商进行商业开发。在2008年前后，公司发现对于教辅书籍等直销类产品，部分代理商的“坐店式销售”模式已经不再适应市场的发展需要，甚至阻碍了公司的产品销售。因此为了协助代理商开发市场，世纪金榜特意设立了专门协助代理商进行市场宣传及商业开发的直销人员，并由代理商及公司共同承担相关费用。不仅如此，直销人员协助代理商送样书、拿订单等一切市场开发的成果皆由代理商享有。

通过销售代表对代理商的实时服务和管理，公司能够保持对市场一线情况的迅速协调和快速应对，因此有助于形成对整个发行网络的掌控力。选派直销人员协助代理商进行商业开发的模式对于销售相对薄弱的地区颇为有效，在吉林、辽宁、黑龙江、江西、江苏苏北地区、青海、甘肃等七个此前主要的薄弱或空白市场，分别在2013年度、2014年度实现了销售收入增加2 000万元和2 500万元。

第二个特征是服务导向的合作伙伴文化的建立。世纪金榜的代理商中的80%已经与公司建立了长期稳定的合作关系，原因在于其中大部分代理商是从公司创业初期开始就与公司建立关系，并且是随着公司的不断发展壮大而发展起来的，可谓与公司是“共同成长”。因此这些代理商对公司的忠诚度很高，例如，当公司推出新产品时，代理商会将世纪金榜的产品作为主推产品，竭尽全力宣传、推销。而同行业中企业的代理商大多不是固定的，因此在忠诚度培养方面难度较大。

世纪金榜的公司总部经常派人协助各地代理商组织召开网络专题会议，帮助其开发薄弱市场、建立产品利益诉求点，实施顾问式销售、贴身式服务以支持代理商的发展。世纪金榜每年会举办“营销主管训练营”，帮助代理商培养业务骨干，并鼓励代理商学习、提升。在市场战略规划方面，世纪金榜对代理商进行积极引导，帮助他们根据当地市场的环境、竞争情况以及在当地所处的市场位置，进行市场发展战略规划。在市场发展战略制定后，公司会进一步跟进，与代理商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案，并成立市场运作小组。成员由公司和代理商的销售人员共同组成，公司人员主导市场开拓，代理商的人员进行市场维护，并要求代理商做好物流及资金的支持活动。

除此之外，近年来世纪金榜已先后收购7家原由代理商经营的书店，并将其发展成为世纪金榜在当地的专卖店、旗舰店，强化了扁平化布局，并有效地整合了公司的下游资源，成为对现有代理商渠道的有力补充。

除了代理商渠道，张泉开始将销售业务逐渐延伸为新华书店渠道和电商渠道的复合发展，强化了代理商模式形成差异化竞争优势的重要来源。在顺应市场形势和互联网技术运用的基础上，张泉提出从完全依赖代理商渠道到新华书店渠道、电商渠道复合渐进。新华书店这一重要的销售渠道早已引起业内公司的广泛关注，为了在新华书店渠道的激烈竞争中脱颖而出，世纪金榜专门成立了新华书店事业部，以对新华书店渠道业务进行单独切割、强化管理。对于电商渠道，公司既利用当当网等平台，也注重平台自建，对发货折扣等要素做出了明确规定，既确保与代理商渠道不相互冲击，又有效促进了市场营销。

4　研究总结

4.1研究结论与实践意义

以资源基础观为主导，传统差异化战略的研究开始重视资源和能力对于战略价值创造的实质作用。但是，研究对于资源和能力具体是什么，又从何而来并未做过清晰的解答[35]。因而资源和能力如何形成战略并创造企业价值的逻辑线索也并不清晰。本文通过对世纪金榜差异化案例的分析，对这一过程做了初步探索。具体而言，本案例的主要研究结论与发现可归纳如下：

以民营企业作为单案例样本，揭示了小企业在资源劣势之下通过隐性资源的积累，以及业务流程先同质化、再差异化的构造，逐渐完成差异化战略的关键路径。Ahuja 和Katila认为：独特的、难以模仿的竞争性资源基础可能来源于企业在面对困难问题的挑战中获得的经验，而另一途径在于并购[35]。本案例的研究显示，对于教辅行业的经验和独特认知可以信息搜寻能力作为差异化战略的起始资源(显然这种资源是隐性的)，而后逐步通过企业发展积累专有化资产，围绕这些核心资源逐步打造差异化战略的业务，最终实现完全差异化的全过程。战略创造价值的资源支持逻辑使得多数企业更愿意注重对于显性及可控资源的寻找。但是，本案例的研究显示，对于新生企业而言，重视非显性资源及因素的培养，以及对于信息搜寻能力的发挥，的确是一种在劣势资源条件下的战略价值形成路径。

通过对小企业差异化战略实施业务流程的分析，解释了小企业实施差异化战略过程中在业务层面同质化与差异化的结合特性和演化特征。依靠对于市场的搜寻与注意能力，以及快速响应能力，在融合民营企业自身的经营模式本身之后，差异化战略在小企业中容易出现演进过程。这反映在构造业务的流程中，民营企业并非都是从一开始就组建了独有的业务模式，而是先采用同质性的经营方法或业务模式，以减少对手的注意力，保护企业资源积累的过程，然后会逐步改进并增加差异性。这种同质性与差异性的结合类似于民营企业家“低调”的人格特征。

本案例中的世纪金榜作为新生企业，在信息搜寻能力中体现出了较强的市场学习能力，但这一过程表面看来并没有明显的独特之处。研究认为，企业管理者在一定时期后对于什么样的战略能够引导成功会达成一种共识，组织领域内的成功战略包含了一些同质化的行业食谱[36]，比如公司治理、制度逻辑、制度模式等，这体现了一定程度上的同质化，新生企业利用相似的同质化业务流程或销售模式，避免了竞争挑战带来的风险。本案例的研究显示，新生企业的差异化战略，恰好建立在同质化的“食谱”之上，但会逐渐演进。

新生企业应重视信息搜寻能力，应认识到信息与注意力的匹配和深度发掘能够成为一种形成差异化战略的初始资源。但注重信息搜寻能力的本质在于利用了未来市场环境的变动性或不确定性，培养和存储了信息的价值期权[37]。战略价值的创造与未来并非不能预测，企业当下的战略行为与价值期权的培养即是其函数的一个组成部分[38]。本案例揭示出：世纪金榜在建立了信息搜寻能力的基础上，开展对市场支点的寻找，以此形成差异化战略的演进逻辑，有望为中国民营企业的发展提供实践层面的借鉴。

4.2局限性与研究展望

本文基于世纪金榜案例对民营企业差异化战略进行研究，从资源积累向差异化战略演进的角度揭示了中国民营企业作为新生企业在传统行业中如何实现差异化战略，以及差异化战略在新生企业的同质性与差异性结合的演进特征。差异化战略的形成与实施在新生企业与在成熟企业不同，民营企业的生存环境与国有企业相比更为艰难，而新兴行业的环境以及技术革新也将为差异化战略“如何形成”提供更为广阔的路径选择，因此，对于竞争战略的理论探讨需要纳入更为规范的框架和更广泛的资源因素。以上是本案例的研究局限，也是今后需要进一步研究的方向。

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Resources Accumulation,Synthesis of Homogeneity and Difference： A Case Study Based on Differentiation Strategy in Shijijinbang

ZHOU Jian,ZHANG Shuang-peng

(Academy of Corporate Governance NKU,Business School，Nankai University,Tianjin 300071,China)

How can competitive advantage be achieved through differentiation strategy in startup enterprises when faced with resources disadvantages? This study chooses Shijijinbang,a private education and culture enterprise,as a case study object,to analyze the intrinsic logic of the formation of differentiation strategy in Shijijingbang as a newcomer striving in the book publishing industry.Based on competition theory and resource-based view (RBV) and resource dependence theory,the case reveals how the new enterprises in traditional industries rely on information searching ability as a starting point,to accumulate resources in the process of combining and evolving routine management patterns with differentiation strategy,and thus progressively accomplish the evolution from weak to strong differentiation.The case discusses the resources disadvantages and the origin of searching ability for differentiation strategy in startup private enterprises,and the synthesis of homogeneity and difference as the character in the evolution of differentiation strategy.This case could answer how differentiation strategy is carried on the accumulation of resources,or on the disadvantage resources in the theoretical level,and provide reference for private enterprises in resource accumulation-strategy path in the practical level.

differentiation strategy;resources accumulation;searching ability;strategy evolution

2015-09-19

国家自然科学基金项目“基于战略决策资本的企业战略治理与可持续竞争优势研究”(71272184)；国家自然科学基金重点项目“现代社会治理的组织与模式研究”(71533002)；教育部人文社科重点研究基地重大项目“政府治理对我国企业董事会资本配置与战略决策机制的影响研究”(15JJD630002)

周建，男，四川内江人，南开大学商学院、中国公司治理研究院教授、博士生导师，研究方向为公司战略与可持续竞争优势，企业国际化战略组织与治理；张双鹏，男，山东滨州人，南开大学商学院、中国公司治理研究院博士研究生，研究方向为战略管理和公司治理。

C93

ADOI编码：10.7511/JMCS20160202