首旅重组喜忧参半

李明思

在中国港中旅集团与中国国旅集团重组更名为中国旅游集团的新闻不断发酵的当下，首旅这家隶属于北京市国资委的地方国有企业其实早已悄悄完成布局。

18年前，1998年，为推进北京旅游业体制改革，成立了国有独资的首旅集团，一家以投资旅游服务业及相关产业为核心的战略性产业投资公司。2014年8月，北京市国资委将首旅集团列为深化董事会建设完善现代企业制度改革试点和国有产权流转改革试点单位，也是北京市市属竞争类国企中唯一一家试点企业。从此，首旅一发不可收拾，并购如家，进入“互联网+”打造首汽约车平台……首旅已经实现了从地方国企向全国性综合商贸旅游企业的转变。但是，这种转变却并非一帆风顺，从当前日渐累加的负债率上也可见一斑。所以说，与被一片叫好声淹没的国企重组相比，首旅的喜忧参半或许更有代表性。

纳入首批国有产权流转改革和董事会改革试点

两年前的8月份，北京市国资委给首旅挂了两块改革试点的牌子，一块是大家熟悉的深化董事会建设完善现代企业制度改革试点单位，另一块则是大家不那么熟悉的国有产权流转试点单位。

据了解，近年来，首旅积极落实这两项试点改革，促进放管结合落地，切实提高企业运营效率。数据最能说明问题：自2015年7月至2016年7月，仅一年时间，在北京市国资委的授权范围内，首旅经履行公司内部审核程序后，审核通过产权流转事项就共计82个。其中，向北京市国资委上报申请核准项目7个，自行批准评估备案项目9个；批准协议转让项目3个，批准无偿划转项目4个；审核通过产权登记项目共计59个。涉及产权总金额150亿元。由此可见，速度如此之快，说明试点确实节约了时间成本，增强了产权流转时效性，促进了企业整合，优化了国有资产结构；并且，此试点也加快了其退出低效资产，提高了国有资产活力，提高了资本配置效率，提升了国有资本市场价值，无疑对首旅的深化改革提供了很多便利条件，效果显而易见。

同时，首旅也从集团公司层面进行管控模式和所有制的改革，仅内部就完成了“四大改革”：一是着力深化了集团公司（总部）管理体制改革调整，明确了三级管控架构以及各自的功能定位，更加突出总部的“价值创造”和“风险管控”职能；二是深入推进了酒店业管理体制改革，加快了酒店板块重组的市场化进程；三是不断推进了集团内部企业重组和资源整合，使集团管控更加集约化、专业化和科学化。四是逐步实施了市场化、长短兼顾的用人机制改革。

公开资料显示，通过深化董事会建设，首旅集团打造了由同级董事会与经理层对接、上一级经理层对接下一级董事会的新运营管控链条，使集团意志通过派出董事实现，将集团的管控模式由运营型调整为战略型，逐步实现由管理向治理的转变。在首旅看来，通过深化董事会建设，真正实现了国有企业管理去行政化，形成了以董事会为核心的法人治理模式，另外，深化董事会建设的核心任务就是落实董事会职权，并从权力的分配、运行、监督和制衡几个方面开展工作。

对比公开数据可以发现，当前，首旅董事会拥有22项职权，在董事会的构成、经理层副职的聘任、考核和薪酬管理权等方面做了明确的调整和约定。董事会成员由9名扩展为11名，其中外部董事比重不断加大，扩大到6名，并且在董事会下设有专业委员会，除提名委员会外，其他4个专委会的主任委员均由外部董事担任。

由此可见，首旅此次改革一个最为突出的特点就是，当前的董事会外部董事多于内部董事，超过一半以上。另外，专业委员会未通过的事项，不能上交董事会审议，总经理办公会通过的事项要经过专业委员会，如果专业委员会认为不妥，则必须要打回去重新来过。这在传统的国有企业是很难做到如此层层审核的。

并购如家 布局酒店业

对于酒店业的布局，近两年来一度成为首旅竞争的热点，也是争议之处。自2014年以来，首旅酒店先后并购了雅客怡家、南苑股份、如家等多个酒店业务，酒店规模迅速扩大。今年7月中国旅游饭店业协会发布的数据显示，首旅酒店拥有饭店176家，酒店数千家，仅如家酒店就有3093家，遍布于300余个城市。

并购如家确实是一件大事，事情的背景需要再往前追溯一些。

2015年12月，首旅酒店发布公告称，拟通过支付现金及发行股份等方式，直接及间接持有如家酒店集团100%股权，交易金额合计约110.5亿元。同时，公司还将募集不超过38.74亿元配套资金。交易完成后，首旅酒店将拥有如家旗下的如家、莫泰等五大品牌，客房数量也将跃升至35.2万间，一举成为国内第二大酒店集团，收购如家的好处一目了然。

公开资料显示，在此之前，首旅还进行过两次类似的大额收购。2014年3月，首旅第一次试水，其全资子公司北京欣燕都酒店连锁有限公司（以下简称“欣燕都”）自筹资金2548万元通过增资获得石家庄雅客怡家快捷酒店管理有限公司（以下简称“雅客怡家”）65%股权，雅客怡家2013年营业收入为1023万余元。雅客怡家是一家在河北省内发展直营、加盟连锁业务的经济型酒店管理公司，共拥有24家门店（其中直营店2家，加盟或受托管理店22家），客房数1700余间。从雅客怡家的布局情况看，属于区域优势的连锁经济型酒店，区域优势的特征是很多酒店巨头并购时所看重的，因此首旅酒店对雅客怡家的控股权收购，是为了布局京津冀地区，尤其是为经济型酒店区域市场铺路。

2014年12月份，首旅又以2.8亿元的价格收购了南苑股份70%的股份，之后一年两次增持，截至2015年12月，首旅持有南苑股份的比例高达92.697%。据悉，南苑股份在浙江拥有5家自有产权酒店，4家位于宁波，1家位于嘉兴。

完成了对众多酒店的并购后，整合就被首旅列为第一要务，必须让并购的酒店业务成为一个系统的整体。但是对此，业界有很大的争议，以专家、媒体为代表的一种观点认为：酒店核心竞争力很大程度体现在客户资源上，首旅酒店现在却呈现各品牌档次不一、细分客户资源难以共享的局面，的确，首旅酒店板块旗下拥有“建国”、“欣燕都”、“京伦”等系列品牌，以及如家旗下的如家、莫泰、和颐和如家精选多个品牌，分别涵盖了高端、中端和经济型市场，整合起来就会存在一些困难；另外，整合还要进行地区整合和品牌整合，避免同一地区同样档次、风格的酒店自相竞争，通常品牌的建设包括三个方面，品牌设计、品牌落实和品牌推广，品牌设计指的是酒店品牌的因素设计以及升级延续设计，品牌落实负责把设计要素落实到旗舰店，同时反馈落实效果和改进意见，品牌推广就是品牌的发展，负责签约管理和特许经营。通常品牌发展不力的问题是国有企业的通病，企业做大后却无法形成核心竞争力一直是最大的诟病，首旅也正在经历这种瓶颈，但毕竟这只是并购后重组的第一步，首旅细细谋划后会找到适合的路径。

首汽约车践行“互联网+”

一方面布局酒店，另一方面对自己的传统品牌也在积极拓新。首汽集团是首旅集团的下属企业，首汽约车就是首旅集团对老国有企业市场化转型的积极尝试，也是其发挥国企传统优势和“互联网+”新动能的有机结合。此次，首旅试图在用人机制、商业模式、管理模式、风险管控和资本运营等方面实现完全市场化。

首旅集团十分重视“互联网+”的推广和应用。资料显示，目前首旅集团的各个板块业几乎全部被“互联网+”覆盖。随着消费者在出行上的需求日益多元化以及互联网技术对传统出租汽车行业所带来的冲击，2014年，首旅集团对旗下的交通汽车板块——首汽集团做出战略调整，加速发展汽车出行服务产业。于是，首汽集团开始研究出租车业态的调整转型，依托60多年的服务积累，以移动出行产业为突破口，带动传统产业转型升级。经过两年多的时间，首汽大胆摈弃了旧有的经营方式，摸索出全新的发展路径，确立了“实业+互联网+资本”的发展模式，形成了全新的移动出行产业格局。

与传统的出租车和当下比较流行的滴滴打车等软件相比，首汽约车有新的经营模式，其车辆不是漫无目的地在大街上扫活，司机也不用交所谓的份子钱，首汽约车的司机是有底薪、有固定工作和休息时间、有提成、有福利，完全公司化管理，由之前的车辆承包人转变成为了产业工人。在整个的运营、管理模式，乃至企业的体制机制上都有了新的变化，变分散为统一管理，更加规范和现代化，也更赢得了消费者的信任。

不仅仅是首汽约车践行“互联网+”，首旅酒店也进行了相应的尝试和探索。2016年3月，首旅酒店宣布与阿里旅行、石基信息成立合资公司，建立以互联网为核心的未来酒店品牌联盟，提供品牌运营、技术支持、大数据联动等整体服务，占股30%。此前，首旅在2015年创立了“首旅寒舍”，与去哪儿网共同开展电商业务，引入互联网概念合作伙伴。“首旅电商”全力开展线上业务，开设天猫旗舰店、酒店系统维护、“首旅汇”会员业务、电视院线置换、官网预订及营销平台的建立等业务，全方位、全覆盖践行“互联网+”，试图将老国企引入新轨道。

整合后的负债率问题待解决

接连重组后，问题开始凸显，首当其冲的就是负债率问题。比如，对于并购项目最多的首旅酒店，数据显示，其负债率从2014年一季报的37.33%持续攀升至2016年一季报的63.82%。其业绩和净利润也在一度下滑，2016年一季报营收增幅2.75%，归属于上市公司股东的净利润同比下降 76.32%，2015年度营收13.33亿元，同比减少52.24%，归属于上市公司股东的净利润1亿元，同比下滑10.97%。7月30日首旅酒店发布半年报预告，预计2016年上半年度公司归属于上市公司股东的净利润和每股收益将同比下降60%至80%。按照2015年上年同期公司净利润为4191.26万元推算，今年上半年首旅酒店净利或不超过2000万元。

公开资料显示，2016年半年报是首旅酒店收购如家后的首次合并报表，虽然净利润和每股收益大幅下滑，但公告解释业绩下降在于出售股票收益减少、重大现金购买如家酒店集团涉及相关重组费用及汇兑损失等非经营因素影响。

此外，如家其2 0 1 1年至2013年的净利润分别是2.52亿元、-0.27亿元、1.96亿元，尽管仍在盈利，但如家在入住率和RevPAR（每间可借出客房产生的平均实际营业收入）等重要指标上都出现了持续性的下滑。如家2014年酒店入住率为83.6%，同比减少2.5%；RevPAR为人民币138元，较2013年减少2.8%。

可见，酒店业绩和利润下降的主要原因在于供大于求和成本上升的现状。由于重组后扩张太迅速，加之我国酒店整体处于供大于求的不良状态，尤其是在经济型和高端连锁酒店领域问题更加凸显，在2006年至2010年间，中国仅星级酒店扩容年均12%，其中高端酒店年均增幅17%，经济型酒店年均增幅49%；另一方面，人工成本和物业租赁成本与早期相比都上升300%。所以，就首旅而言，解决重组后的负债率居高不下问题显得异常重要。

但是，从另一个角度来说，对国有企业而言60%的负债率也并非最高，动辄上百的负债率在国有企业中也是存在的，而首旅的高负债率也仅是这两年重组导致，如果重组后进行内部优化和整合，负债率也会逐年下降的。首旅已经迈出了重组的第一步，虽然喜忧参半，相信首旅在下一步的继续内部整合中会让业界看到一个不一样的首旅。