以某航标处为例，探讨事业单位激励机制的构建

◎ 余延君 海口航标处

以某航标处为例，探讨事业单位激励机制的构建

◎ 余延君 海口航标处

薪酬分配制度直接关系到事业单位人才队伍的稳定性、创造性和积极性。不合理的薪酬分配制度不仅无法激发职工的积极性，反而会损害优秀人才的工作热情。

薪酬 分配 体制 激励

某航标处作为交通运输部下属的事业单位，一直致力构建与完善本单位的激励机制，多年来致力建立科学合理的职务管理体系，坚持有序开展专业技术职务聘任工作，努力激发广大职工的创新精神和工作积极性。但是，目前仍然存在一些问题，导致人力资源激励效果不理想。为适应事业单位人事制度改革的要求，加快激励机制构建，已经成为某航标处的一项重要工作任务。

1.激励机制构建中存在的问题

1.1薪酬分配制度未发挥有效的激励作用

薪酬分配制度直接关系到事业单位人才队伍的稳定性、创造性和积极性。不合理的薪酬分配制度不仅无法激发职工的积极性，反而会损害优秀人才的工作热情。以某航标处为例，薪酬分配制度目前存下以下问题：

一是单位分类改革尚未完成，薪酬分配制度不够规范。某航标处作为中央驻地方事业单位，人员经费全部来自中央财政拨款。由于单位尚未完成事业单位分类改革，单位性质无法定义，导致地方发布的津贴补贴调整文件无法参照执行。自2005年交通运输部开展规范津补贴上报工作以来，某航标处十几年来津补贴项目调整甚少，所有职工在没有职务、技术职称变动的情况下，仅根据每年的年度考核结果来晋升薪级工资。这样一来，某航标处的薪酬分配制度明显滞后于市场经济的变化，无法发挥有效的激励作用。

二是薪酬分配制度的惩罚作用大于激励作用。某航标处的薪酬体系直接与职工考勤挂钩，全勤无相应的奖励，仅针对长期病假、旷工等情况的扣减津贴补贴。可见薪酬分配制度发挥的负激励作用大于正激励作用，比起激发员工积极性薪酬更多发挥的是约束惩罚作用。追溯原因，主要是由于某航标处的人员经费全部来自中央财政拨款，奖励性薪酬发放控制严格，难以充分发挥自主分配权，激励作用收效甚微。

三是薪酬分配制度平均主义明显，各层次间差异不大。以某航标处为例，管理六级人员与管理七级人员的平均工资相差不足千元，薪酬项目中有6项津贴补贴所有职工完全相同，这就导致不同职务职级、技术职称的职工之间工资差距难以拉开。明显的平均主义，导致职工晋升意愿不

够强烈。

1.2职工对现行的激励手段认可度不高

某航标处作为对专业知识要求较高的单位，对知识更新的需求更为强烈，因此培训是单位人事管理工作的重要内容之一，多层次的培训也作为对职工激励的一项重要手段。

2015年，某航标处先后两次开展教育培训需求调查，广泛征求基层单位和广大干部职工的意见，在明确了干部职工的教育需求的基础上，共组织各类培训班63期，培训干部职工1369人次。其中：派员参加交通运输部主办的培训班6次，参训47人次；派员参加某海事局主办的培训班8次，参训人数129人次；派员参加某航保中心主办的培训班19次，参训人数380人次，单位自行开展的培训班19期，参训人数777人次，总15177学时，人均学时97.29学时。

但是，在培训满意度调查问卷中却显示出以下问题：一是部分职工参训的积极性不高，存在应付和完成任务的心态，使得教育培训工作陷入走过场的怪圈；二是职工参加业务知识的培训后，难以将所学知识运用到本职工作中；三是教育培训采取以课堂灌输为主，实行的是传统课堂讲授方式，单一的授课方式难以调动起大家的兴奋点和积极性。

可见，虽然某航标处投入大量人力、物力组织开展培训工作，以提升技能作为职工的激励手段，但是职工对这种激励手段的认可度并不高，效果自然不佳。

1.3晋升渠道有待扩展，力度有待提升

职务晋升作为对职工工作成绩的一种肯定，其激励作用不言而喻的。

按照文件的编制，某航标处有正处级编制2人，副处级编制3人，正科级编制19人，副科级编制20人。截至2016年4月共有有正处级1人，副处级3人，正科级17人，副科级3人，干部的空编率为45.45%，副科级空编率高达85%。

按照文件规定，事业单位专业技术高级、中级、初级岗位之间结构比例的总体控制目标为28.5%：41.7%：29.8%，截至2016年4月，某航标处共有在职职工159人，其中专业技术高级职称10人，占在职人员总数比例为6.29%；中级职称20人，占在职人员总数比例为12.58%；初级职称11人，占在职人员总数比例为6.92%。

由以上数据可以看出，某航标处目前无论是职务职级晋升，还是专业技术职称晋升，都存在一定的激励缺位情况，晋升激励作用有待提升。

2.事业单位激励机制构建的建议

事业单位激励机制设计的出发点是通过满足员工内在的、外在的需求以实现单位的既定目标，从而最终实现组织利益和个人利益的统一。因此，在事业单位激励机制的构建中，要注意做到以下几点：

（1）加快事业单位分类改革步伐，促进薪酬制度分配合理化。按照赫兹伯格的双因素理论，薪酬在激励中发挥的是保健作用，也就是只能够消除职工的不满，但是不会提升他们的满意度，与其单一的提高薪酬，不如科学地扩大不同岗位、不同成绩之间的回报差距，能够更加有效的调动职工的积极性。按照某航标处目前的薪酬分配状况，只有加速事业单位分类改革，确定绩效工资的执行方案，才能有效拉开工资差距，进一步打破平均主义。

同时，要将薪酬制度的倾斜作为激励人才的突破口。2010年人力资源和社会保障部、财政部联合发文，调整一类至三类艰苦岛屿工作人员津贴标准，这就属于薪酬制度上对于航标人才的倾斜，将有力吸引航标人才，是人力资源激励机制建立的有效突破口。

（2）引入竞争机制，大力推行聘用制。某航标处自2013年来推行聘用制度，通过事业单位统一招录的员工需要签订《事业单位聘用合同》，聘用制打破了事业单位中实际存在的终身制现象，促进人才的合理调动，也使得职工摆脱“铁饭碗”的固有思想，增加工作压力的同时产生工作动力，人力资源管理部门的工作重心也随之从人员身份管理转向岗位工作管理。

（3）确立工作目标，提升职工期望。1964年由北美心理学家和行为学家维托克弗鲁姆提出的期望理论中指出：激励水平取决于期望值和效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，积极性也就越大。所以事业单位在开展工作的时候，可以让员工明确：一是工作能够满足他们内在的和外在的需求，二是他们的需求是和绩效紧密联系在一起的，三是只要他们积极开展工作就能够有效提高绩效水平。

鉴于此，事业单位要建立科学的绩效考核体系，量化绩效考核目标和标准，建立公平、公开、公正的考核体系，并且在员工达到考核目标后，及时合理地给予他们真正期望的物质奖励或者精神奖励。

（4）物质激励和精神激励有机结合。马斯洛需求理论指出，人类的需求呈阶梯状由低到高，依次分为五级：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。通过马斯洛需求理论可以看出，事业若单纯依靠物质激励只能够满足职工较低层次的需求，不仅作用有限，还可能导致职工盲目的“拜金主义”。只有要将物质激励和精神激励有机结合，才能够多方位的满足职工的需求。

精神激励也需要因人而异：对于普通群众，要注重广泛的民主参与，让他们更高频率更深入的参与决策工作中，而不是单纯的按照决策开展工作，进一步激发职工的主人公姿态；对于成绩优秀的技术骨干，要注重荣誉奖励，这样不仅能够满足职工的尊重需求和自我实现需求，同时已经获得的荣誉会增加职工的违纪成本，无形中提高职工的自我约束力。