干部挂职交流在大型国有煤炭企业的实践与应用

李中伟

摘 要：干部内部交流作为永煤集团干部培养工作上的一项创新，在实施以来，交流的不仅是干部，更是先进的管理方法、理念、文化。人才经过交流，饱经历练，增长了才干；工作因为交流，转换思路，辟出了新境。与永煤集团类似，伴随着过去十年煤炭行业黄金时期，产生了许多亿吨级煤炭企业，但这些企业大部分都是通过兼并重组产生的，很多都是世界500强企业，但是同样内部单位之间参差不齐，也面临着消除差距、提升效能这一目标，因此，永煤集团这种干部内部交流方式应该是一种提升管理的积极探索，对于大型煤企不失为一种良好的借鉴。

关键词：挂职交流；对口帮扶；双向流动；国有企业

近年来，永煤集团通过投资新建和并购重组等方式实现迅速扩张，在企业规模急速扩大的同时，面临“板块多、区域广，发展不均衡，管理难度大”的困境。通过加强本部与外部的短期干部交流，推动管理人员管理成果共享、制度共享、抓手共享，充分发挥内部协同效应，提升集团公司整体管理水平，具有重大的现实意义。

一、挂职交流的主要内涵

干部内部交流是指干部交流的一种。根据《党政领导干部交流工作规定》，干部交流，是指各级党委及其组织（人事）部门按照干部管理权限，通过调任、转任对党政领导干部的工作岗位进行调整。永煤集团干部内部交流是指在永煤集团范围内，通过挂职、轮换，把优秀的年轻干部、有发展潜能的管理人员在矿厂、省内外、机关与基层、相近岗位不同单位之间相互交流，实现管理成果共享、管理制度共享、管理抓手共享的一种干部培养方式。

二、永煤集团开展挂职交流的思路

内部干部交流的基本思路是，结合安全生产实际和干部的专业特长，鼓励本部与本部之间、本部与外部（子公司）干部双向流动，原则上三个月以上、一年以内的短期挂职锻炼。干部内部交流比例原则上为现有管理人员的2%-3%，确保干部交流的数量和质量。

三、永煤集团开展干部挂职交流的主要做法

为了确保干部内部交流的效果，达到真交流、真提升的目的，永煤集团积极采取了以下措施：

（一）严格选人程序

根据安全生产需要，结合年度干部考核结果，通过集体研究、干部交流意愿调查等方式，拟定干部交流推荐人选，并主动与拟交流单位进行充分沟通协商，无异议后方可确定人选。

（二）签订帮扶协议和目标责任书

由帮扶结对单位共同制定帮扶计划，签订帮扶协议，每一位交流干部与交流单位签订工作目标责任书。交流结束后，交流单位组织相关人员对交流干部进行考核，并出具书面鉴定意见。年终永煤集团将依据帮扶计划完成情况和服务满意度进行综合考评。

（三）干部内部交流方式

1.本部与本部相互交流：永城本部矿井单位之间、以及矿井与地面单位之间进行交流，相互学习，共同提高。

2.本部与外部互派干部对口帮扶：永城本部矿井单位与外部矿井单位之间互派干部，制定帮扶计划，签订帮扶协议，定点帮助扶持，取长补短。

3.外部到本部挂职：外部单位选派有潜力的优秀干部分批次来本部挂职。驻外子公司与挂职单位商定挂职职务并定期召开座谈会。挂职人员纳入到挂职单位管理，每两周撰写一次心得体会，每月进行考核，心得体会、考核结果反馈到所在单位，所在单位根据考核结果计发挂职人员的工资和奖金，挂职期满由挂职人员填写《永煤挂职干部总结鉴定表》，由挂职单位组织人事部门进行鉴定，鉴定结果报组织部和所在单位。挂职人员返回单位后，拟定专题撰写改进提升方案，结合所在单位实际予以实施推广。

（四）干部内部交流保障机制

1.“选优择优”的推荐机制。只有交流优秀的、最有培养潜力的干部，才会真正发挥人才的“火种效应”，所以，交流的重点对象主要选取副科级及以上干部、后备干部以及技术好、业务精具有发展潜力的专业技术人员。一是推荐形式多样化。采取个人自荐与集体推荐相结合的办法。个人自荐是指，有意向参与挂职交流的干部向本单位组织人事部门递交自荐申请书，由本单位组织人事部门对自荐人选的资格条件进行审核，列出符合条件的人选名单。然后，提交会议进行研究，根据分配名额、干部培养方向和个人特长等确定人选。集体推荐是指，各单位、机关各部门结合年度干部考核结果，通过集体研究、干部交流意愿调查等程序，拟定推荐人选，主动与拟交流单位充分沟通协商无异议后，行文报永煤集团党委组织部，统一开具介绍信进行交流。二是实行竞争择优选拔。各单位在初步确定推荐人选基础上，根据年度干部考核结果、个别访谈等方式，全面、客观、准确地了解其德才表现、工作实绩、个性特点和群众公认程度等。对企业文化践行差、干部群众意见较大、表现较差的人选，不列入交流对象。

2.“双向流动”的交流机制。改变过去相对单一的交流方向，根据干部培养锻炼的需要，拓宽为“双向”的交流渠道。一是“由内向外”的对口帮扶。永煤集团组织人事部门发挥牵头协调作用，选派永城本部单位优秀干部到外部单位交流，制定帮扶计划，签订帮扶协议，传播先进理念，推广应用制度，定点帮助扶持外部单位。同时，使本部干部角色换位、置换环境，提高应对复杂局面和处理疑难问题能力。二是“由外向内”的交流学习。外部单位选派有潜力的优秀干部分批次来本部交流。由驻外子公司提出交流申请，永煤集团组织人事部门与本部单位进行沟通，驻外子公司与交流单位商定交流岗位。通过“由外向内”学习，交流人员纳入到交流单位管理，使其亲身、近距离体验本部单位的管理，深入领会先进、成熟的管理机制和制度，进一步解放思想、转变观念，提升改革创新能力和科学管理能力，为其在原单位推广、实施奠定基础。

3.“真交流、真提升”的管理机制。在内部交流工作实践中，由于对交流人员的管理不够到位，交流干部容易出现走马观花的心态，达不到“真交流、真提升”的效果。为解决这一难题，一是明确交流三方主体责任。建立健全组织人事部门、派出单位、接收单位“三位一体”的交流人员管理机制，明确各管理主体及其职责。永煤集团组织人事部门负责做好内部交流干部的选派、宏观管理、督促检查和考察建档工作，及时掌握干部交流期间表现情况；派出单位主动帮助他们解决实际困难、消除后顾之忧；接收单位具体负责交流干部的日常管理，对交流干部的积极性给予保护，主动为交流干部创造工作条件，发挥其特长优势，在管理上同本单位干部职工一视同仁。二是实行交流绩效考核。三方管理主体要结合交流岗位实际，明确交流人员的工作职责和目标任务，增强交流人员的责任感和工作主动性。接收单位每月对交流干部进行考核，考核结果反馈到派出单位，派出单位根据考核结果计发交流人员的工资和奖金。交流学习的干部要依据所学，回到原单位制定本部管理办法的具体推广计划，由派出单位对计划的实施进行效果评价。交流期满，由接收单位组织人事部门进行鉴定。永煤集团将依据帮扶、推广计划完成情况以及交流鉴定进行综合评价，评价结果存入干部个人档案，并作为提拔使用和评先评优的重要依据。三是实行动态信息管理。建立交流干部信息库，及时收集和掌握干部挂职情况。要求交流干部每两周撰写一次心得体会，实现对挂职干部动态、直观、全面的评价印象。同时，在内部报刊、交流座谈会上交流优秀心得体会文章，在更大范围内共享交流成果。

4.“四位一体”的保障机制。从健全保障机制入手，努力为交流干部提供良好的锻炼环境，让其能够全身心投入交流工作。一是落实工资待遇。由派出单位与接收单位相结合，在帮扶协议中具体约定，不得以其他理由降低工资标准，确保正常发放。二是加大激励力度。为调动各单位开展干部短期交流工作的积极性，实施项目带动，对交流干部及相关工作人员进行激励。交流结束后，对表现优异、经过后续培养观察各方面条件比较成熟的，鼓励交流干部到接收单位工作，永煤集团按照单位、个人“双向选择”的原则正式办理调动手续。三是实施人文关怀。对交流干部进行必要的人文关怀，是很多交流干部能够沉下心来干好工作的关键。交流期间，建立交流单位主要领导与交流干部定期谈心制度，在工作、生活上多给予帮助指导，让交流干部无后顾之忧。四是开展交流宣教。通过加强对干部内部交流工作的教育和宣传，切实解决思想认识和观念方面的问题，使各单位领导充分认识开展这项工作的重要意义，使派出单位领导能够乐意把优秀干部选送出去交流，使交流单位领导放心给交流干部交任务压担子，使挂职干部克服“镀金”思想和畏难情绪，真正把交流岗位作为施展才华、提升能力的平台。

四、实施效果和意义

干部内部交流，最初是为了适应永煤集团多元化、快速扩张过程中，干部、企业文化、管理经验大碰撞而提出的，实施过程中发现，这种方式搭建了资源共享的交流平台，促进了企业文化深度融合，有力支撑了企业兼并重组。同时，在今天企业从快速扩张进入稳定发展以后，干部内部交流依然在发挥着重要作用。通过内部交流，能够引导干部这种宝贵资源在不同岗位之间有序流动、优化配置，从而推动永煤本部于外部不同单位之间消除管理差距，实现管理效能整体提升。

截止目前，永煤集团参与挂职交流的干部达700余人次，本部单位主动要求要把优秀的年轻干部交流出去，外部子公司积极组织有发展潜能的管理人员来本部学习。永煤集团鼓励化工、有色金属等板块的干部到煤炭板块挂职交流，进一步加快了经验传播，推动了管理成果共享，切实提升了企业整体管理水平。