企业管理中若干问题分析与解决方法的探讨

文 李金根

企业管理中若干问题分析与解决方法的探讨

文 李金根

本文通过梳理企业管理中面临的若干问题，分析问题产生的原因，为企业家和管理者提出解决问题的若干意见和建议。

企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素，向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。在企业发展历程中，其成员应在思想上相互认知，行为上相互作用，利益上相互关联，发展上相互依存。

在生产经营和管理中，企业往往面临着招工难，留住优秀员工更难，经常把员工培养成竞争对手；企业凝聚力匮乏，老板思路得不到管理层认可，执行中大打折扣；企业家描绘的美好愿景，激励不了高管和员工；企业发年终奖金，反而往往把优秀员工奖励走了等问题，在一定程度上会阻碍企业发展，甚至导致企业走向衰落。针对此类问题，企业家们也感觉十分头痛，但归根到底都还是企业管理问题。

本文通过梳理企业管理中面临的若干问题，分析问题产生的原因，为企业家和管理者提出解决问题的若干意见和建议。这些问题原因的分析和解决方法的落实，将对提升企业凝聚力，激发高管和员工二次创业激情，使员工真正拥有企业主人翁的责任感，提高企业生产、经营和管理绩效等均具有重要的现实意义。

企业管理中若干问题原因分析

随着企业的成长，规模的扩大，人员的增加，组织结构和业务关系逐渐复杂，在人和事的关系上会遇到一些问题。问题及原因分析如下∶

企业人员流动性比较大，员工入职一段时间后离职率居高不下。原因在于员工刚入职时，对企业抱有美好愿望；企业给新员工培训时，都会描绘美好蓝图；但当员工入职一段时间后，会发现企业的一些不足，导致他们的激情和态度下降。若这时管理者不针对员工的抱怨进行辅导和解决，往往会导致员工离职。特别是当员工成长到能够独挡一面时，员工会有新的想法和发展规划，加上企业外部力量的吸引，在管理者又不能及时加以激励，或调整工作岗位及职位等情况下，员工就会选择跳槽。

企业往往将员工培养成竞争对手。原因在于很多企业比较注重员工的能力，比较看重表现活跃的员工，甚至是唯才是用；却容易忽视员工职业道德、价值观、是非观、得失观和信仰的培养，不注重发现对企业忠诚的员工和培养员工的忠诚度，使其能够站在企业角度考虑问题；而且在企业内还容易形成“帮派”，这些“帮派化”的员工往往会先后离职，带走企业产品、技术和市场共同创业，成为企业的竞争对手。

企业凝聚力匮乏，老板思路得不到管理层认可，重大改革或决策往往在执行中大打折扣或半途而废。原因在于，在创业初期，大家都相信老板设定的梦想，同老板一起打造梦想的平台。当企业发展到一定阶段，老板拥有了企业资源的掌控权，实现了部分梦想；而创业元老原有目标未能实现，其激情就不如从前，工作不思进取，责任不再担当，导致企业凝聚力匮乏，老板思路也得不到管理层认可，在执行中大打折扣，重大改革和决策当然进行不下去。

企业家经常用“在未来几年内，企业一定要做到多少个亿，一定要做到行业第几，一定要上市，让人人成为股东”等愿景来激励高管和员工，但均不能有效激发高管的激情，调动员工的积极性。原因在于企业要做到多少个亿和做到行业第几，同高管和员工没有直接关系，当然他们也不会有所触动。企业上市，人人成为股东这个愿景，高管可能一开始还会有所激动，但如果未发现企业为上市做实质性准备或未来几年未能成功上市，他们的激情也会有所削弱。

高管和员工领了工资，拿了年终奖金，往往还会产生矛盾，甚至因发年终奖而把优秀员工给奖励走了。中国大多数企业都喜欢在春节前发放上年度奖励。而员工们在拿年终奖的那一瞬间，确实都比较开心；但剩下来的就是比较谁拿得多，谁拿得少，凭什么某人比我拿多，这样便产生新的矛盾。同时，由于企业的工资报酬和奖金标准模糊，往往凭管理者的直觉和感情来调整工资和报酬，在一定程度上让员工感觉工资和奖金发放的不公正性，结果往往会把优秀员工给奖励走。

解决问题方法的探讨

要善于构建一个梦想平台，让更多人实现自己的梦想

为提高企业凝聚力，有效激励企业高管，企业家要善于将企业打造成一个让更多人实现自己梦想的平台，建立起具有企业特色的发展模式，将企业发展目标与高管的愿景捆绑在一起，让更多人与企业一起实现自己的梦想。

所谓企业发展目标与高管愿景捆绑在一起，就是建立一定的标准和量化指标，在企业获得营业利润的同时，及时兑现高管所得。而这个所得份额的标准必须在企业利润产生之前确定下来，让高管在经营管理时，就能看到即将获得的份额；他们就会瞄准那个目标，想尽一切办法让企业营业利润最大化，同时实现自己份额最大化。

这个标准和量化指标应由高管提出，经企业家和高管共同研讨制定，并以文件的形式在企业内部公开，以协议的方式由参与各方签字生效。同时，这个所得份额的兑现期限应该按1个月或最长按1个季度为限，以便发现标准或量化指标若存在不合理的地方，企业和高管均可以及时提出调整。

要善于让员工参与企业管理并获得成就感

为解决员工认为工资报酬及奖金发放不公正的问题，留住优秀人才，并发挥员工最大潜能，企业首先是要实现标准化管理；其次是建立相对公正的薪酬体系；三是营造积极向上的竞争氛围；四是让员工敢于创新和冒险，并容纳员工失败；五是对企业管理体系不断进行监督、检查、完善和提升，实现闭环管理。

员工在企业经营当中，不仅是为了获得企业提供的固定工资或计件报酬，更重要是想拥有良好的成长环境，积极向上的竞争氛围，相对公正的薪酬体系，能够参与企业经营管理，发现企业存在的问题，提出改进和完善方案，在取得成效后，从开源节流中获得相应激励，以取得一定的成就感，真正成为企业的主人。事实证明，员工在企业中获得成就感往往比获得更多工资报酬更重要。

要善于运用不同方法管理不同成长阶段的员工

为解决企业人员流动性大，员工离职率高的问题，企业管理者要善于根据员工成长的不同阶段，使用规范、辅导、激励、授权等方法来管理员工，并通过语言、精神、物质、荣誉和职位调整等方法来激励员工，让员工感受到觉领导始终在关心和支持他。

员工在企业成长一般有四个阶段。第一阶段为员工刚入职，有态度无能力阶段，需要用指挥式的方式来管理，要求员工按照企业规程和制度工作。第二阶段与前一阶段相比，员工能力有所提升，但态度又有所下降，也是离职高峰期。当员工抱怨时，管理者首先要接受抱怨，让他得到认同感，再化解他的情绪，对他进行辅导和指导以便解决问题。此后，员工成长进入第三个阶段。

在这个阶段，员工能力将有较大提升，但根据工作和人际关系状况，其情绪会有较大波动。此时管理者需要用语言、精神、物质和荣誉等进行激励，以稳定员工情绪。员工再次得到成长后，就进入第四个阶段。此阶段，员工对工作和人际关系等都处理得很好。此时管理者要善于授权，让员工在监督下完成任务，同时，使员工具有自行决断权力和覆行职责的空间。

员工处于第四个阶段时，往往会有新的想法和发展规划，组织之外的力量也在吸引他。领导者对员工需要有新的规划，可以通过调换更好的岗位或职位调整等方式来激励他，否则，员工就会跳槽。当员工来到新的岗位或升职后，他已不在第四个阶段，又回到了第一阶段。总之，针对不同阶段的员工，管理方法也不尽相同。

要善于识别、培养和重用德才兼备者

为解决将员工培养成企业竞争对手的问题，企业首先要识别和培养忠诚企业的员工，并重用企业中那些德才兼备者。一般来讲在一个组织当中，对有德才兼备要重用，有德无才者要培养使用，无德无才者要坚决弃用，无德有才者要慎用，绝对不能重用。当然在管理上“德”就是“忠诚”的意思，企业只能重用既忠诚又有能力的人，而不是重用那些仅有能力的人。

在这里，忠诚应该理解为能同企业立场一致，站在企业角度考虑问题，站在企业角度来办事。因此，管理者不仅要注重培养员工的能力，更要注重员工忠诚度的培养，以避免将员工培养成企业的竞争对手。

要善于识别表现积极的群体，并在他们中先行先试改革和创新

在企业实施重大改革或决策时，我们需要首先在表现积极，敢于创新和冒险的群体中进行先行先试，这样有利于提高改革和决策实施的成功可能性。在一个组织当中，成员一般大致可分为三类，第一类群体通常表现积极，工作主动出色，约占企业人数的20%。第二类群体比较实际，开展工作时往往保持观望状态，需要了解工作方案和环境对自己是否有利才会主动工作，也不会轻易去创新和冒险，这类人约占60%。另一类群体比较固执，不愿意改变现状，坚持固有模式，也难以调动他们积极性，人数约占20%。当然，每类群体中还可区分出20%积极、60%观望和20%保守群体。

在管理当中，管理者要善于发现群体中20%表现积极的人。在做重大改革和决策时，须先在这个群体中试行，由他们带动60%观望群体的人来共同推动改革和决策的实施与落实。

结束语

本文通过梳理企业管理中面临的若干问题，对问题产生的原因进行分析，建议企业家将企业打造成一个让更多人实现自己梦想的平台；同时，对企业进行标准化管理，建立相对公正的薪酬体系，营造积极向上的竞争氛围；针对不同成长阶段的员工，使用规范、辅导、激励、授权等方法进行管理和激励；让员工参与企业经营管理，将自己奋斗目标与企业发展目标保持一致，站在企业的立场来考虑和解决问题，真正成为企业的主人，与企业共同实现发展目标。

这些问题原因的分析和解决方法的落实，将对提升企业凝聚力，激发高管和员工二次创业激情，提高企业生产经营和管理绩效等均具有重要的现实意义。